Планирование работы с персоналом в организации

Долгосрочное планирование,  включает среднесрочное и  краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.  Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании,  поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспектив.

 

 

Основные области долгосрочного планирования:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

доля рынка и так далее.

В целом  работа с объектами долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

План порядка планирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассмотрим некоторые из объектов  долгосрочного  планирования.

Организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

оптимальную рентабельность,  то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

охватывать  по   возможности   минимальное   количество промежуточных звеньев.  Командная  и информационная система не должна быть громоздской;

обеспечивать    условие    подготовки   менеджеров   на перспективу.

Проблема  выбора организационной структуры управления занимает особое место.  Структура управления может значительно отличаться в  разных  компаниях.  Выделяются,  главным образом,  две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При  централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по  управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию.  Децентрализованная система управления представляет  управляющим  различных  подразделений осуществлять все функции,  относящиеся к их деятельности.  При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

 

2.2. Методы прогнозирования и расчета потребности предприятия в персонале

 

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

1) обобщённый анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

2) анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

3) определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

4) расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

5) сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

6) планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется по средствам определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

 

 

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

- количество изделий i - й номенклатурной позиции;

- время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i - й номенклатурной позиции;

- время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i - й позиции;

- коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим образом:

 

 (2.2.)

 

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификаций сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

 

, (2.3.)

где ч - численность управленческого персонала отдельной профессии, специальности, подразделения и т. п.;

n - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;

- среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i - го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год);

- время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i- го вида управленческих функций;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

- коэффициент необходимого распределения времени;

- коэффициент фактического распределения времени;

- время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени ( ) рассчитывается следующим образом:

 

 (2.4.)

 

где - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во время, необходимом для определенного процесса ( ); как правило, находится в пределах 1,2 < < 1,4; - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени ( ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого - либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого - либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:

 

Ч=

(2.5.)

 

Так как величины и в этом случае неизвестны.

Метод расчета по номерам обслуживания. В зарубежной литературе принято название «агрегат - метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживающих машин, агрегатов и других объектов.

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:

 

Норма обслуживания =

(2.6.)

 

где n - количество видов работ по обслуживанию объекта;

- время, необходимое для выполнения единицы объема i - го вида работ;

- число единиц объема i - го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);

- полезный фонд времени работника за день (смену);

- время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в .

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работником по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания:

 

 (2.7.)

 

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планово промежутка времени из - за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его планового поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

 

2.3. Временные границы и информационная база кадрового планирования

 

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.