Планирование деятельности предприятий

1. каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

2. личное участие работников в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;
3. работники предприятия, занимаясь планированием, развивают себя как личности.

• Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга. Это обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, сменой условий существования, и как следствие происходит корректировка планов. Изменяются не только условия, но и представление об условиях и возможностях предприятия.

• Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся. В условиях рыночной экономики резервы обычно создаются в мощностях. А вообще принцип гибкости реализуется в известном афоризме: «План не догма, а руководство к действию».
• Принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ  ВИДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ 

2.1 Сущность и этапы стратегического планирования 

     Итак, можно сказать, что в условиях рыночной экономики устойчивость и  успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное  планирование его экономической  деятельности. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта. Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования.

     Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

     Стратегическое  планирование является основой взаимодействия множества внутренних и внешних  экономических процессов, факторов и явлений.

     Стратегический  план задает перспективное направление  развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Кроме того, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды, а также определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

     В экономической литературе обычно выделяют следующие функции стратегического  планирования:

     1) разработка долгосрочной стратегии,  основных целей и задач развития  предприятия;

     2) создание стратегических хозяйственных  подразделений на предприятии;

     3) обоснование и уточнение основных  целей проведения маркетинговых  исследований рынка;

     4) выбор направления экономического  развития предприятия;

     5) разработка основной стратегии  маркетинга и укрупненное планирование  производства продукции;

     6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

     7) контроль и оценка основных  результатов, корректировка выбранной  стратегии и способов ее реализации.

     В процессе стратегического планирования в организации можно условно выделить нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

     Миссия, можно сказать, это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении, начало предприятия. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

     Цели  – это конкретизация миссии организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики целей: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.

     Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития, определяется политика организации.

2. Анализ среды.

     Включает в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Он необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

     Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; и  внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы и включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

     С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

     А) Где сейчас находится организация?

     Б) Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в  будущем?

     В) Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

     Анализ  внутренней среды проходит по следующим  направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация  управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура предприятия.

3. Выбор стратегии и ее оценка.

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

     Стратегия выбирается с учетом конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования, перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования, а также в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д.

     Обычно  выделяют четыре основных типа стратегий:

     А) Стратегии концентрированного роста  – стратегия усиления позиций  на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

     Б) Стратегии интегрированного роста  – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

     В) Стратегии диверсификационного  роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

     Г) Стратегии сокращения – стратегия  ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     Оценка  выбранной стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей? Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.

4. Выполнение стратегии.

     Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В стратегическом менеджменте выделяют составляющие успешного выполнения стратегии:

     А) цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

     Б) руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для  реализации стратегии ресурсов, формирует  план осуществления стратегии в  виде целевых установок;

     В) в процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5. Оценка и контроль выполнения.

     На  данном этапе стратегического планирования руководству организации необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Также следует обратить внимание на изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы. При необходимости должны приниматься решения по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов, в частности может быть изменена организационная структура или проведены другие мероприятия по организации. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.