Отчет о прохождении практики по менеджменту

 

Министерство  образования и науки Российской Федерации

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

Отчет о прохождении  практики по менеджменту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Казань – 2011

 

Содержание

1. Дневник прохождения практики 3

2. Общая экономическая характеристика предприятия 4

3. Анализ системы управления предприятия5

3.1 Место подразделения в структуре  организации 5

3.2  Анализ реализации функций управления 6

3.3 Организация работы подразделения 8

4. Анализ систем мотивации 9

 

 

1. ДНЕВНИК ПРОХОЖДЕНИЯ ПРАКТИКИ

27 Августа: Изучение ассортимента, мерчендайзинга, знакомство с персоналом, ознакомление с техникой безопасности.

28 Августа: Ознакомление с техникой продаж, работа с покупателями, помощь в составлении отчета по продажам за сутки в Microsoft Excel.

29 Августа: Мониторинг цен конкурентов с целью поддержания установленного уровня цен, составление отчета по мониторингу.

30 Августа: Работа с покупателями.

31 Августа: Изучение дополнительных услуг компании, средств мотивации персонала.

1 Сентября: Прием товара, помощь в его расстановке.

2 Сентября: Мониторинг цен конкурентов, помощь в составлении отчета по продажам за сутки в Microsoft Excel.

3 Сентября: Выставление ценников и стикеров товара,  работа с покупателями.

4 Сентября: Ознакомление с работой терминала «ГОСЛОТО», помощь в составлении отчета по продажам за сутки в Microsoft Excel.

5 Сентября: Мониторинг цен конкурентов с целью поддержания установленного уровня цен, помощь в приеме товара.

6 Сентября: Изучение приема товара на гарантийный ремонт, работа с покупателями.

7 Сентября: Помощь в проведении плановой инвентаризации товара, корректировка остатков товара на компьютере.

8 Сентября: Прием платежей сотовых операторов, Мониторинг цен конкурентов с целью поддержания установленного уровня цен.

9 Сентября: Изучение документооборота, оформления контрактов сотовых операторов.

10 Сентября: Работа с покупателями, мерчендайзинг.

 

 

2. ОБЩАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ

Название предприятия - ООО «Евросеть-Ритейл», Место нахождения – г. Чистополь, ул. Ленина, дом 32. Сфера деятельности компании – розничная продажа электроники, оказание различных услуг. Количество филиалов компании - более 4 300 салонов в 1 373 городах России и стран СНГ. Занятость - более 23 000 сотрудников, в торговой точке – месте прохождения практики – 4 сотрудника. Выручка в среднем 50 000 рублей в день. Выручка «Евросеть-Ритейл» по МСФО за 2010 год составила 61,9 млрд руб. (рост по сравнению с предыдущим годом на 12,2 %), EBITDA — 8,37 млрд руб. (рост на 88 %), чистая прибыль — 5,58 млрд руб. (рост на 385 %). Ассортимент продукции: сотовые телефоны, аксессуары, цифровая электроника (фотоаппараты, PSP, и др.), продажа услуг сотовых операторов, авиа и ж/д билетов, банковские переводы и др. Качество продукции – среднерыночное, качество услуг и сервиса высокое.

Компания ООО «Евросеть-Ритейл»  является обществом с ограниченной ответственностью.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или  несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его  обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных  ими вкладов.

 

 

3. Анализ системы управления  предприятия

3.1 Место подразделения в структуре  организации.

Во главе компании находится  президент - Александр Малис. Дальнейшее деление происходит на отделы и филиалы. Существуют отделы маркетинга, Логистики, Кредитный отдел, Отдел доставки, IT отдел, PR отдел и др. Филиалы – регионы страны (филиал отдела – места прохождения практики – Поволжье). Руководство филиалов выполняет функции планирования, распределения, контроля. Филиалы делятся на сектора (сектор прохождения практики – Казань 1). На уровне сектора распределяются объемы продаж по торговым точкам, осуществляется контроль продаж, найм персонала, распределение его по торговым точкам. В секторе находятся торговые салоны. Во главе торговой точки находится Директор Магазина, у него в подчинении находятся продавцы первой и второй категории. Таким образом, функцией данного подразделения является выполнение плана продаж, возложенного на филиал и сектор, что и определяет его место в структуре всего предприятия.

 

3.2  Анализ реализации функций  управления

В управлении человеческими ресурсами  ООО «Евросеть-Ритейл» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится  на основе знаний, опыта, потенциала  и черт характера без дискриминации  по возрасту, полу, национальной  принадлежности, вероисповедания, семейному  статусу, политическим убеждениям.

2. Вознаграждение за осуществление  должностных обязанностей выплачивается  всем сотрудникам согласно утвержденному  окладу.

3. Качественная работа, творческий  подход, проявление инициативы, выполнение  дополнительных работ, не входящих  в прямой круг обязанностей, оцениваются  дополнительно и стимулируются  премиальными выплатами, определенными  для каждой категории сотрудников.

4. Размер заработной платы и  премиальных выплат регулярно  пересматривается с целью поддержания  конкурентоспособности на рынке  труда.

5. В дополнение к заработной  плате сотрудникам предоставляется  определенное количество льгот  и компенсаций, зависящее от  уровня специалиста и продолжительности  его работы в компании.

6. Сотрудникам гарантирована возможность  обсуждения с администрацией  компании любого вопроса или  проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая  может возникнуть в ходе работы  сотрудника, принимаются максимально  быстро и справедливо.

7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение  со стороны администрации.

8. Сотрудникам гарантируется карьерное  продвижение, соответствующее их  знаниям, способностям и прилагаемым  к работе усилиям.

9. Все сотрудники своевременно  и открыто информируются обо  всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.

В ходе прохождения практики было выяснено, что все представленные пункты находят отражение в практической деятельности компании. При подборе  персонала упор делается на наличие  опыта у соискателя, его коммуникационных навыках, способности усваивать  большое количество информации, учитывается  опыт работы с цифровой техникой. Все  предложения персонала выслушиваются  вышестоящими менеджерами, отношение  администрации к сотрудникам  уважительное и корректное.

 

3.3 Организация работы подразделения

Наибольшее количество сотрудников  приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами.

Директор салона осуществляет общее  управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует  с ООО «Евросеть - Ритейл».

Менеджер по закупкам формирует  ассортимент салона на основе анализа  продаж в салоне и с учетом рекомендаций ООО «Евросеть-Ритейл». Бухгалтер  отвечает за финансовую сторону деятельности салона.

Продавец-консультант осуществляет продажи на кассовом оборудовании и  непосредственно взаимодействует  с покупателями.

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Ритейл» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.

 

3.4 Анализ систем мотивации

Система мотивации компании «Евросеть - Ритейл» заслуживает отдельного внимания. За несколько лет деятельности компании у нее выработалась система взглядов на поощрение и штрафные санкции для работников, при этом учитывался как опыт зарубежных компаний, так и особенности современного российского менеджмента.

Все виды мотивации компании «Евросеть - Ритейл» можно разделить на финансовые и нефинансовые. Далее речь пойдет о системе мотивации для менеджеров по продаже и их непосредственных руководителей.

Денежная мотивация подразумевает  два вида выплат. Во-первых, это заработная плата, размер которой определяется в соответствии с количеством проданного товара. При этом процент с продажи товара зависит от категории товара, его производителя, от статуса работника. Во-вторых, это дополнительные выплаты за выполнение и перевыполнения плана продаж, возложенного на торговую точку.

Большую роль играет нефинансовая мотивация. За отличную работу сотрудникам  могут быть предоставлены путевки  на отдых, подарки, сувениры, призы за участие в различных акциях. К  примеру, в международный день защиты детей проводился конкурс между  торговыми точками за самую лучшую и веселую фотографию сотрудников  с детьми – клиентами «Евросеть - Ритейл», при этом поощрялись веселые костюмы, артистизм.

Каждый квартал определяется лучший продавец сектора, победителей  которого фотографируют для стенда «лучший работник», фото размещается  во всех точках продаж компании. Директор торговой точки, реализовавшей товар  на самую большую сумму получает право в течении трех месяцев  пользоваться предоставляемым компанией  автомобилем – иномаркой с  символикой компании.

Для сотрудников компании существует развлекательный портал в сети интернет, доступ к которому осуществляется через компьютеры в  салонных «Евросеть». На этих порталах размещается развлекательная информации, фото, аудио и видео материалы, посредством этого портала сотрудники компании могут общаться между собой  по всей стране.  

Компания постоянно проводит корпоративные вечеринки, пикники, спортивные мероприятия, которые способствуют созданию корпоративного духа, сплочению  сотрудников компании.

Из центральных офисов также часто приходит информация косвенно связанная и не связанная  с деятельностью компании, носящая  развлекательный характер. Распространено также использование устных поощрений  и благодарностей.

За ненадлежащее выполнение своих обязанностей предусмотрена  система накопления сотрудниками баллов число которых зависит от тяжести  нарушения правил компании. После  того, как число штрафных баллов достигнет ста, сотрудник подлежит увольнению из компании в связи с  несоответствием должностным обязанностям.