Особенности белорусского менеджмента

Особенности белорусского менеджмента: Это хитрость многих людей - утверждать, что в Беларуси все иначе, и  таким образом устараняться от решения проблем. Безусловно, у нас есть свои особенности. Но они есть и в европейском бизнесе, и в латвийском, и в американском. Проблема в том, что за рубежом проводятся глубокие маркетинговые исследования с опросом большого количества людей, а у нас, к сожалению, таких исследований очень мало. Поэтому и нет полного видения картины. Управление бизнесом в разных странах отличается прежде всего национально-культурными особенностями. И если в США подавляющее число населения относится к англо-саксонской расы, то, естественно, там высоко ценится индивидуализм и ставка часто делается именно на индивидуалов. Впрочем, это одна из причин того, что США на протяжении многих лет является лидером в создании ноу-хау, - новые идеи рождаются у индивидуалов. А вот реализовывать любую идею лучше всего в коллективе. Поэтому японская модель управления, где есть жесткая иерархия, абсолютное подчинение руководителю и притом большая сплоченность коллектива, способствует лучшему внедрению любых идей. Если говорить о белорусском менеджмент, то он больше напоминает европейский, но имеет специфические славянские особенности. Причем у нас есть отличие и от российского, и от украинского менеджмента, так как белорусы - народ очень доброжелательный. Российская поговорка про жареного петуха в большей степени подходит как раз к нам, так как обычное желание белоруса: чтобы все оставалось, как есть, лишь бы не было хуже. При такой психологии очень непросто убедить людей что-то менять к лучшему. Поэтому в наших компаниях достаточно медленно проходят любые процессы перемен, даже самых позитивных. На каждом этапе улучшения ситуации люди готовы остановиться: мол, уже и так хорошо, зачем что-то еще менять. Однако современный мир очень динамичен, и надо понимать, что если не двигаться все время вперед, то можно безнадежно отстать. Бизнес в нашей стране развивается лишь последние два десятилетия. Помню, был даже анекдот, что одна копейка в кармане по сравнению с недавним отсутствием денег, - это стопроцентный доход. На то время, когда в стране не было никакого сервиса, все, кто вышел на рынок, быстро развивались и были очень востребованными у потребителя. Но сейчас ситуация совсем другая. Кроме того, что существует очень высокая конкуренция между бизнесменами, потребители тоже стали более разборчивыми. Поэтому руководители компаний должны постоянно корректировать свою деятельность на рынке, совершенствовать работу внутри компании и постоянно двигаться вперед. К сожалению, сегодня нет универсального ответа на вопрос, как выжить во время кризиса. Каждая компания должна искать свой путь, анализируя внутренние ресурсы и ситуацию, складывающуюся на рынке. Прежде всего, руководитель должен быть целенаправленным. Для него очень важно уметь заглядывать в будущее, и уже оттуда анализировать сегодняшний день. Конечно, предусмотрительность и умение предсказывать дано далеко не всем, но руководитель не может быть успешным без умения выстраивать стратегию развития своей компании. Например, знаменитая сегодня компания "Коркунов" была создана в период дефолта 1998 года. Ее руководителю хватило сил посмотреть на ситуацию как бы из будущего и увидеть, что кризис будет не всегда, а после его завершения компания может стать лидером на рынке. То был очень отчаянный шаг, но он еще раз доказывает, что кризис, кроме того, что все движется, создает и дополнительные возможности для развития. Ситуация была критической. Итальянский партнер, с которым начинала действовать компания "Коркунов", отказался вкладывать в предприятие свои инвестиции. Казалось, что ничего не получится и лучше всего продать недостроенный фабрику, но руководитель решил иначе. Вместе с соратниками он мобилизовал все силы, чтобы завершить начатое. И хотя на то время это выглядело совершенно нелогичным - вводит на рынок шоколад премиум-класса, когда, казалось бы, можно продавать только самые дешевые продукты, - глава искал кредиты и новых партнеров. Удалось даже привезти в Подмосковье одного из ведущих специалистов с итальянской шоколадной фабрики - инженера по производству. И уже к завершению кризиса фабрика начала выпускать свою первую сладкую продукцию, которая сегодня пользуется хорошим спросом ... Надо сказать, что успешный руководитель всегда ценит людей рядом с собой. Есть очень хорошее определение: "Настоящий лидер - это тот, кто смотрит в зеркало, когда случились проблемы, и смотрит в окно, когда есть успех". И это так: руководитель несет прямую ответственность за все, что происходит в его компании, и если есть проблемы, то виноват он сам, несмотря на то, сколько помощников и советников было рядом. А если компания достигла успеха, то руководитель выражает благодарность всем, кто причастен к общей работы. К сожалению, это редкое качество, скорее - идеал, к которому нужно стремиться каждому руководителю. Взять на себя тяжелый груз ответственности и признать свою вину ... Сказать другим, что они выиграли, а самому отойти в тень ... Такие действия присущи только очень сильным людям. Однако настоящий лидер не должен заниматься популизмом. На самом деле, есть много харизматичных личностей, которые могут возбудить публику, повести ее за собой. А что дальше? У лидера должно быть полное понимание того, куда в конце концов он должен прийти. Яркий пример лидера - библейский Моисей, который выводил евреев из рабства. У него хватило навыков, чтобы повести народ, но основные трудности были впереди: 40 лет - это очень долго для путешествия. Однако он мог посмотреть на свой народ с далекого будущего и понять, что люди смогут только тогда стать свободными, когда уйдет поколение тех, кто был рабами. Настоящий руководитель смотрит на свою кампанию не с точки зрения сегодняшней ситуации (для этого существуют аналитики, исполнители, которые выполняют все тактические задачи). Он заглядывает на 10 лет вперед, чтобы понять: что нужно сделать сегодня для достижения намеченного. Руководитель ни в коем случае не должен заниматься ежедневной рутиной и указанием сотрудникам, что им нужно делать. Он доверяет своим помощникам, которые на своем уровне решают все вопросы. И можно только сожалеть руководителя, который годами работает без отпуска: он не сумел создать эффективную систему управления и не имеет команды, которой можно доверять. С течением времени такой человек выгорает, он теряет мечту и теряет будущее. Надо сказать, что хорошие руководители прекрасно отдыхают. Конечно, никто из них не покинет свою кампанию на месяц - есть опасность упустить контроль над системой. Но два раза в год по две недели - вполне допустимо. Надо сказать, что в нашей стране очень долго не было понимания того, что значит управлять бизнесом. Это была объективная ситуация, потому что негде было учиться, не было даже соответствующей литературы. Это сейчас книжные полки ломятся от книг. Однако, заметьте, - почти все они переводные, и очень мало написано путного про управление в белорусском (да и в российском) бизнесе. Тем не менее, процесс сдвинулся с места: сегодня уже проводятся различные курсы, тренинги для руководителей бизнеса. Хотя многим еще очень сложно решиться в разгар кризиса вкладывать средства в обучение своих сотрудников и самообразования. Им хочется иметь мгновенный эффект, а не ждать отдачи от учебы через несколько месяцев или лет. Но это порочный путь. Вращаясь в рутину, не заглянув за горизонт, можно быстро вылететь с рынка. Наоборот, в период кризиса выгодно вкладывать средства как раз в тот ресурс, который всегда с тобой, - у себя, в образование. К сожалению, у белорусских нанимателей еще нет глубокого понимания значимости образования. При приеме на работу у нас практически никогда не смотрят приложение к диплому. Например, на Западе наниматель очень пристально изучает успеваемость соискателя и при приеме на работу чаще всего отдаст предпочтение тому, чей балл в дипломе выше. Ресурсов в мире становится все меньше, а населения, которое потребляет эти ресурсы, - все больше. И сегодня оптимизация этих процессов представляется чрезвычайно важным делом. Пришло время, когда государствам и международным компаниям нужно реально объединиться и попытаться выработать конкретные процедуры изменения отношений к финансовому потреблению в мире. Значительные ресурсы должны быть направлены на поиски альтернативных способов добычи электроэнергии, продуктов и т.д. Таким мог бы быть один из самых позитивных результатов мирового финансово-экономического кризиса. Если же мы его разрулим другим путем - затянем пояса, переживем и все оставим так, как есть, - то только выиграем некоторое время до наступления следующего кризиса.