Первый  этап предусматривает выполнение работ, связанных с осознанием и установлением симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общими симптомами являются: низкая прибыль, падение сбыта, недостаточные производительность и качество, большие издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно различные симптомы дополняют друг друга. Выявление их позволяет определить и описать проблему в общем виде. Это, в свою очередь, позволяет ограничить число факторов для дальнейшего и более детального рассмотрения проблемы. Также следует избегать действий по устранению симптомов.

      Второй  этап включает работы по более детальному анализу причин и определению  сути проявления всех выявленных на первом этапе симптомов. Для этого следует  дополнительно собрать и проанализировать необходимую информацию (внутреннюю и внешнюю). Увеличение объема дополнительной информации не обязательно повышает качество формулируемого решения. Поэтому следует выделить и изучить информацию по конкретной проблеме, имеющую прямое отношение к возникновению и развитию рассматриваемых симптомов, а также по конкретной цели или периоду времени возможного решения проблемы (выделить релевантную информацию). По результатам такого анализа с учетом релевантной информации необходимо сформулировать проблему в виде цели достижения желаемого результата при реализации решения.

      Формирование  ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них. [10]

      Определение и оценка альтернатив, а также  выбор решения (лучшего варианта из представленных альтернатив) составляют наиболее трудоемкую и ответственную  часть работ по принятию управленческого  решения. На практике лицо, принимающее решение (ЛПР) редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число альтернатив для серьезного рассмотрения, чтобы быстрее снять проблему. При этом чем сложнее проблема, тем шире должен быть спектр возможных решений. Для этой цели проводится углубленный анализ сложных проблем, в том числе и определение последствий.

      Оценка  альтернатив проводится в два  этапа: предварительная оценка при формировании альтернативы и более детальная оценка после предварительного отбора альтернатив, снимающих проблему.

      Следует иметь в виду, что количество и  качество альтернатив растет, когда  идентификация этих альтернатив  отделена от самой оценки. Поэтому в случае сложных проблем целесообразна самостоятельная генерация наиболее полного спектра идей возможного решения и их возможной реализации. Обычно это делается с помощью экспертных методов, включая метод "мозговой атаки". [12]

      До  принятия окончательного решения следует дополнительно оценить прогнозируемые результаты его реализации, так как без обратной связи проблема может не быть снята. Общая модель процесса принятия управленческого решения приведена на рис.3.

      

      Рис.3. Общая модель процесса принятия рационального решения. 
 
 
 
 
 

      2.Характеристика деятельности ГРК “Русская Деревня” 

      ГРК “Русская Деревня” как комплекс начало свою работу 15 марта 2002 года. Гостиница Русская деревня расположена в живописном уголке города Владимира в красивейшей лесопарковой зоне при вьезде в город со стороны Москвы. ГРК "РУССКАЯ ДЕРЕВНЯ" - находится в очень удобном месторасположении для туристического маршрута Владимир - Суздаль – Боголюбово-Кострома.

        Это гостиница с высокоорганизованным сервисом для туристов и предоставление других дополнительных услуг. За 7 лет своего существования "Русская Деревня" запустило свое производство хлебо – булочных и мясных изделий в ассортименте. Изделия фирмы пользуются повышенным покупательским спросом, и марку предприятия хорошо знают.

      "Русская  Деревня" работает на достаточно  высоком уровне , и благодаря этому  они получаю Почетные Дипломы  , и другие призы.

 

       2.1 Процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ГРК “Русская Деревня”.

 

  Над предприятие возникла проблема расширением комплекса и расширении ассортимента услуг

  Советом директоров ГРК “Русская Деревня ”было организовано собрание аукционеров и кредиторов комплекса на котором и предполагалось принять решение по данному вопросу.

  Я попытаюсь проанализировать то, как происходил процесс принятия решения на данном собрании в соответствии со схемой приведенной выше.

  Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации.

  Проблемной  ситуацией, которая привела к  данному собранию является то, что  у ГРК “Русская Деревня ”имеется узкий круг клиентуры, которая копилась годами, и разумеется расширить круг клиентов .

  При анализе данной ситуации, следует  учесть, что все эти клиенты- это тяжелое наследство прошлых лет, когда комплекс работал с большими упорством и работать с прибылью, рентабельность поднялась до 15%.

  Когда пришел новый генеральный директор сразу же Наметились улучшения и в социально-культурной жизни работников комплекса.

    Молодые люди с большим оптимизмом  смотрят в будущее, став свидетелем  явного поворота "начальства" лицом к проблемам

  трудоустройства. Таким образом, проанализировав ситуацию в комплексе сегодня есть основание утверждать, что нынешнее руководство готово результативно работать над существующей проблемой

  Этап 2. Формирование целей.

  Здесь нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна сторона это те, кто заинтересован в работающем комплексе.

  Сюда  входит, прежде всего, руководство комплекса, крупные акционеры,. Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки работы гостиницы.

  Вторая  сторона, это те, кто предлагает изменяя и расширения гостиницы . Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.

  Проанализировав данный вопрос, появляются две альтернативы:

  1) принятие решения о не изменении комплекса,

  2) принятие постепенного изменения и расширения комплекса.

  Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.

  Руководство тщательно рекомендовало акционерам принять постепенное изменение, отстаивая интересы не только собственников, но и интересы ГРК“Русская Деревня”и его трудового коллектива,

  Этап 6 -7. Оценка альтернатив.

  Посмотрим к чему может привести принятие решения  о не изменении комплекса:

  1)произойдет смена управляющей команды, что приведет к проблемам с поставщиками туристов,

  2) при введение внешнего управления, произойдет упадок предприятия,

  3) в итоге за ворота предприятия будут выброшены тысячи рабочих, Перспектива совсем не благоприятная.

  Что же мы будем иметь при изменении и расширении комплекса:

  1) работающий комплекс, который является источником благосостояния, занятости,.

  2) акционеры будут иметь гарантию стабильных взаиморасчетов,

  Этап 8. Выбор единственного решения.

  На  данном собрании выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное решение.

  Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело к принятию второй альтернативы, т.е. было принято изменения и расширения гостиницы . Изменения и расширения гостиницы 85,26%  за не изменения -14,74%

  Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.

  Сроки, должны занять не менее 3-4 лет.

  . Это требует мобилизации всех  имеющихся ресурсов, мощностей на  предприятии, успешных действий  со стороны руководства. То, что  им в последнее время делается, дает основание полагать, что  руководство справится с поставленными обязательствами.

  Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения

  Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло  только принятие решения. Это будет  возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках исполнения данного решения.

  В заключение практической части мне  бы хотелось провести классификацию принятого решения:

• по содержанию - данное решение относится к экономическому, так как касается финансово-экономического состояния комплекса;
• по виду лица принимающего решение - коллективное, так как решение принималось на собрании акционеров;
• по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так как затрагивает повседневную жизнь комплекса;
• по степени определенности - решение принято в условиях риска (вероятностной определенности);
• по уровню управления - это решение на уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации.

  Любое решение, принятое управленцем, должно вести к повышению эффективности управления, а, следовательно, к повышению эффективности производства. Я думаю, что принятое решение  в комплексе, приведет именно к этому.

       

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

      Процесс принятия решения подвержен влиянию  факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

      Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу того, что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей.

      Многие  факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что "проблема - это плохо", так как гораздо важнее "хорошо выглядеть". Руководитель может отвергнуть ту или иную альтернативу в силу пристрастий, симпатий или антипатий по отношению к кому-либо и т.д.

      При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

      Принятие  управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных  компромиссов, когда выигрыш в  одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения. [13,]

      В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия  для организации в целом, а  не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.