Организация проведения деловых совещаний и переговоров. Власть и личное влияние, авторитет менеджера

Все знают, что  такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности. 
 
^ Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. 
 
По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть). 
 
Решения вырабатываются двумя способами: 
 
специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 
 
председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. 
 

3.Переговоры.

Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Что представляет собой такое определение переговоров? Переговоры — это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите, насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом. Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!

модель проведения переговоров:

• четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую проблему. Инициатива на переговорах будет в руках того, кто лучше знает и понимает проблему;
• обязательно составить примерный сценарий переговоров. В зависимости от сложности переговоров может быть несколько таких проектов;
• наметить моменты своей неуступчивости, а также проблемы, где можно уступить, если в переговорах неожиданно возникает тупик;
• определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

 
Реализовать данную модель возможно в  том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены следующие  вопросы:

• цель переговоров;
• партнер по переговорам;
• предмет переговоров;
• ситуация и условия переговоров;
• присутствующие на переговорах;
• организация переговоров.

Самое важное на переговорах —  партнер. Его нужно убедить принять  ваши предложения. На него надо ориентировать  весь ход переговоров, всю аргументацию. 
 
Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти «общий знаменатель» для различных интересов партнеров. 
 
Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. 
 
Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос, а также уметь слушать партнера. 
 
Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение. В связи с этим на последней стадии ведения переговоров необходимо остановиться на содержании договора, в котором должны найти отражение все интересы партнеров. 
 
Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

 

ΙΙ. Власть и личное влияние, авторитет менеджера.

1.Менеджмент и его характеристики.

Менеджеры - это люди,   которые достигают цели, стоящей перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают решения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно  если речь идет о некоммерческих организациях)

Функции Менеджера в настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

планирование;

организация работы;

руководство;

контроль.

Роли  Менеджера: Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью  группу образуют роли, непосредственно  связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.

 

2. Власть  и Личное Влияние

Обладать  властью — значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение  и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень  много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут  получить столько власти, сколько  им надо, поэтому борются за то, чтобы  ее обрести, и еще ожесточеннее —  за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются проблемами в управлении, и считаться с этим должны и руководители, и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью — прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю, не учитывая чувства, желания и способности подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать  от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция  власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. Выделяют семь разновидностей власти:

принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения  выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую  работу и т.д.;

влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами  руководства) дает ему косвенную  силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного  начальника, но и начальника, стоящего над ним;

компетенция. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности наделен правом выступать  в качестве эксперта и «судьи»  практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

информация. Люди постоянно испытывают потребность  в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым  он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;

должностное положение. Чем выше должностная  позиция менеджера, тем выше степень  его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем  в процессе общения, прежде всего  имеют дело с должностью;

авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных  авторитетом, осуществляет свое влияние  на них без демонстрации своей  уполномоченности властвовать. Люди без  протеста повинуются авторитетному  руководителю;

награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность  награждать (и миловать). Все хотят  больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, обладающего таким правом, может  подняться до значительных высот.

Как видим, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей  власти. Однако чтобы выступать в  роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью  осмотрительно. Существует вполне определенная зависимость между силой власти и полномочиями руководителя: чем  больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей  и подчиненных, прибегают к делегированию  полномочий и ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций  управления часть своей компетенции  передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера  является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный  берет на себя обязательство выполнить  задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для  качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые  менеджеры неохотно расстаются с  любой своей властью, а без  достаточной компетенции для  принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и  неудач. Менеджеру трудно делегировать свою ответственность и власть, когда  они так важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В таком  случае властные функции выполняются  по отношению не к самим финансам (управлению финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять  свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше, чем менеджер, знает, как это  делать).

Менеджер  всегда должен знать, в каком направлении  движется вся организация. Власть используется для того, чтобы все члены организации  не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, создается  очень хорошая, сплоченная команда  сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому пожелают остаться в вашей команде), а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности  «отдаете» подчиненным, тем более  эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

 Таблица  формы власти.

 
 

 

Рис3. Формы  власти 

 

Во всех случаях  проявления власти подразумевается  степень воздействия руководителя на подчиненного, а это суть процесса руководства. Такое воздействие  может осуществляться по двум каналам: через власть менеджера и посредством  убеждения 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Модель воздействия руководителя на подчиненного

 

 

 

Конкретные  способы такого воздействия весьма разнообразны (рис. 5). Выделяются две  большие группы управленческого  влияния — влияние эмоциональное  и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния  основное место занимают «заражение»  и подражание. 

 

Рис. 5. Способы управленческого воздействия  на подчиненных

 

3. Авторитетность  Менеджера 

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у  подчиненных, вышестоящего руководства  и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным  требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).