Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии

О гибкости программ и управления в области тренинга свидетельствует  то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и заменяется другими. При этом в образовании  всё более преследуются «надтехнические» цели, поддерживаются такие качества, как потребность учиться, стремление знать проблемы компании и участвовать в корпоративной и творческой деятельности. Эти качества рассматриваются как ключевые для овладения новыми технологиями.

Пример 2. Компания «Моторола» прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета и соответственно обратила свой 7-миллионный бюджет в 120-миллионные ежегодные капитальные  вложения в образование.

Десять лет тому назад  компания нанимала рабочих для выполнения заданий, точно определённых и не требующих особой подготовки. Если машина ломалась, рабочие поднимали  руки, подходил аварийный мастер и  фиксировал неполадку. Контроль качества представлял собой элементарный процесс выбраковки, выявления дефектов перед отгрузкой продукции. Большинство  рабочих обучались своей профессии, наблюдая, приобретая опыт методом  проб и ошибок.

Первый шаг внедрения  тренинга – означал обучение основам  математики и навыкам в области  коммуникаций (причём предполагалось, что основы этих знаний заложены в  школе или колледже).

Затем пришлось переоценить  критерии подхода к корпоративному тренингу и образованию, дабы не отстать  и приспособиться к изменениям. Рабочим  пришлось как следует разобраться в содержании выполняемых ими операций и возможностях используемого оборудования. В компании пришли к выводу, что в новых условиях нужны не инструкции сами по себе, а компетентность. Компания в настоящее время рассчитывает на то, что её рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом. Теперь управление качеством видится как процесс, который позволяет избежать дефектов. Это – общий стиль поведения, единый как для охранников и секретарей, так и для производственных рабочих.

Из рассмотренных выше примеров можно сделать вывод, что  тренинг рабочей силы – основная задача системы обучения и, что именно производство – наиболее подходящее место для проведения тренинга.

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между  уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. Так, в США в среднем почти  половина изменений величины заработка  у каждого работника (разницы  между низшим и высшим уровнем  заработка в течение трудовой жизни) определяется базовым и трудовым обучением. Обучение на производстве значительно  влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается  примерно на 25%, не говоря уже о возможности  продвижения по службе или получения  более выгодной работы. Влияние этого  фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования  ощущается в течение 8 лет, то обучение на рабочем месте – в течение 13.

В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно  на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы.

Особое внимание обучению непосредственно на производстве уделяется  при профессиональной подготовке молодых  рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и  кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную  подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в заводских  цехах в качестве рабочего или  мастера. Подобная практика повышает техническую  компетентность, облегчает понимание  будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Многие исследователи считают, что именно за счёт эффективно организованного  производственного обучения японские фирмы достигли значительных успехов.

 

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование  и развитие навыков персонала.

Обучение и повышение  квалификации персонала в настоящее  время должны носить непрерывный  характер и проводиться в течение  всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и  являться частью цельной стратегии  компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть  политики компании – как внутренней, так и внешней.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники  были в нем заинтересованы. Администрации  необходимо увеличить мотивацию, а  также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью  которого руководство получает возможность  повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных  изменений сильно затрудняется, или  становится невозможным. Обучение персонала  является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. 2008. - 544 с.
3. Арутюнов В. В., Волковыский И. В., Кадария Ф. Д., Шепелев Е.М. Управление персоналом. Учебное пособие. Феникс, 2008. – 596 с.
4. Бортаковский А.С. Пантелеев А.В. Теория управления в примерах и задачах: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009. – 583 с.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2009. – 336 с.
6. Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 555 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

1 . План по объему производства выполнен на 105%, по производительности труда на 105,5%, по расходованию фонда заработной платы на 102%. Рассчитать изменение численности и средней заработной платы. 

  Дано:                            Решение:

  У оп = 1,05.                     У ч = 1,05/1,055 = 0,995

  У пт = 1,055.                   У сзп = 1,02/0,995 =1,025

  У фзп = 1,02   

 Найти:     

  У ч = ?

  У сзп = ?

Ответ:  изменение численности  составило 0,995 (99,5%), при этом уровень  средней заработной платы вырос  и составил 1,025 (102,5 %)

2. 

Среднесписочная численность  на предприятии 2600 человек.

В течение года принято 480 человек, выбыло в связи с уходом на пенсию, в армию и на учёбу  – 140 человек, по собственному желанию 325, уволено за нарушения трудовой дисциплины – 25 человек. Определить коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности.

Дано:

Ч ср.спис. = 2600

Ч принят. = 480

Ч выб. = 140

Ч выб. по собств. жел. = 325

Ч ув. за наруш. дисц. = 25

Ч ув.=490

Найти:

К об. по приему =?

К об. по ув. =?

К тек. кадров =?

К стаб. труд. кол. =?

Решение:

К об. по приему = Ч принят./Ч ср.спис. = 480/2600=0,185

К об. по ув. = Ч ув./Ч ср. спис. = 490/2600 = 0,188

К тек. кадров =(Ч ув. по собств. жел. +  Ч ув. за наруш. дисц.)/Ч ср. спис. =  =(325+25)/2600= 0,135

К стаб = (1 - (Ч ув. по собств. жел. +  Ч ув. за наруш. дисц.)/(Ч ср. спис.+Ч принят))  = (1 – (350/3080))  = 88%

Ответ: К об. по приему =0,185, К об. по ув. =0,188, К тек. кадров= 0,135, К стаб =88%.