Организационные структуры управления

    Однако бюрократические структуры  подвергались и критике за  их неспособность к внедрению  новшеств и отсутствие достаточной  мотивации сотрудников.

   Для того, чтобы учесть и отразить  все различия в задачах, стратегических  и оперативных планах организации,  руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации на отдельные блоки,  которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

  Взаимосвязи и отношения между звеньями и  работниками при однотипной структуре  управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

  При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

  Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет  один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

  Но  эта структура характерна для  малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

  Управление  широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру.

  Ее  сущность заключается в том, что  выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

  Таким образом, наряду с линейной действует  и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Однако команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

  Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре.

  При линейном руководстве специалисты  образуют штаб, который готовит для  него данные для компетентного решения  специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с ним, что способствует более компетентному решению вопросов. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

  Основу  этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов  изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем  большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

  При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство -   и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

  Общими  недостатками перечисленных выше структур управления являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке.

    Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером организации, диверсификацией и изменениями внешней среды, руководство этих организаций использует дивизиональную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров, услуг, группам покупателей или географическим регионам.

  Продуктовая структура — один из наиболее распространенных способов развития предприятий, который состоит в создании отделения по каждому основному продукту, каждой основной сфере деятельности. При этой структуре полномочия по руководству деятельностью, связанной с каким-либо продуктом или услугой, передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

  Продуктовая структура позволяет крупному предприятию  уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один вид продукции. Недостаток продуктовой структуры — дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения.

  Организационная структура, ориентированная на потребителя, создается, если каждая группа или рынок, который обслуживает организация, имеет четко определенные или специфические потребности. Цель структуры состоит в том, чтобы удовлетворить конкретных потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу, поэтому в организации создаются отделы по обслуживанию конкретных групп потребителей.

  Региональная  организационная  структура в виде подразделений по регионам создается, если деятельность организации охватывает большие географические зоны. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. 
 

  4. Адаптивные (органические) структуры 

  С 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации.

  К ним относят проектные и матричные  структуры.

  Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации. Существует несколько типов проектных организаций, В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. Руководителю проекта подчинены не только члены группы, но и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо крупномасштабных задач, например, создания космического корабля. Чаще кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

  Матричные структуры организации  отличаются тем, что члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

  Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование работ по проекту.

  Основной  недостаток матричной структуры  — ее сложность. Главные проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам. Но несмотря на это, матричная организация широко используется во многих отраслях.

  Организация конгломератного  типа. Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном отделении организации используется продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная.

  Высшее  руководство отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд организаций, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми. Они почти полностью автономны в отношении оперативных решений, подчинены главной организации в основном в вопросах финансов. Руководство конгломерата обычно дает возможность руководству каждой входящей в его состав организации выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

  Конгломерат может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. 
 
 
 
 

Список  использованной литературы: 
 

1. Веснин  В. Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 4 –е изд. М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
3. Казначевская Г. Б. Менеджмент. Учебное пособие – Ростов н/Д: «Феникс», 2004. – 352 с.
4. Королёв Ю. Б., Коротнев В. Д., Кочетова Г. Н., Никифорова Е. Н. Менеджмент в АПК / Под ред. Ю. Б. Королёва.–М.: Колос, 2000.–304 с.
5. Попов Н. А., Федоренко В. Ф. Основы менеджмента в аграрном производстве. Учебник.– М.: Издательство «ЭКМОС».– 2001 г. – 208 с.