Оценка результатов деятельности персонала в организации

качестве примера  приведены тарифные разряды из соглашения о тарифных ставках

от 5 марта 1994 г. для металлообрабатывающей промышленности Нижней Саксонии (приложение 4)[10].

Специалисты в  сфере управления производительностью  утверждают, что высокой

производительности  достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов.             Они должны понимать, что такое норматив, что в него входит, как он рассчитывается; их необходимо убедить в том, что затраты времени оговоренные в нормативе, являются вполне обоснованными. Еще Ф. Тейлор использовал индивидуальный подход для повышения готовности работников работать в соответствии с нормативами, значительно превышающими средний уровень производительности.

Преимущество  подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в

данном случае оценка эффективности работы персонала  основывается на

объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты

(нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо

обоснованы, но и восприниматься работниками как  справедливые.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить  степень развития у

работников  деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего

поведения или  готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма

(бланк) состоит  из ряда шкал, оценивающих разные  аспекты работы, такие, как

профессиональные знания, качество и количество работы, способность к

самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое

(табл. 4, табл. 5, табл. 6)[1].

При заполнении оценочной формы руководителю или  другому человеку,

производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить

деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего

поведения. Эти  формы могут использоваться как  при проведении аттестации, так

и в практике работы оценочных центров.

Разработка шкал оценки рабочего поведения

По большому счету, универсальных оценочных  форм не существует. Перед

специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ.           Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает: использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Практика показывает, что разработка шкал для оценки рабочего поведения

персонала требует тесного  сотрудничества разработчиков с  теми, кто будет

использовать эти оценочные  шкалы. Для этого часто бывает необходим ряд

встреч. Обычно разработка проходит в три этапа:

I. Составление перечня  наиболее существенных характеристик  работника,

оказывающих влияние на эффективность  его работы (профессиональные знания и

навыки, личностные особенности  и др.).

II. Определение образцов  эффективных и неэффективных  видов рабочего

поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы,

примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки.

Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие

образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей

эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих

(экспертов, руководителей).

В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

III. Присвоение шкальных  значений каждой поведенческой  характеристике внутри

каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом –  оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление

творчества, нестандартного подхода к решению рабочих  проблем – 0,4, а

дисциплинированность – 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные

характеристики поведения  относятся к числу ключевых, но организация по-

разному оценивает их вклад  в конечные рабочие результаты: творчество,

самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности.

При проведении окончательного итога оценки по каждому  оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент.

Проблемы  использования шкал оценки

-     Один из основных недостатков  использования таких шкал заключается  в

том, что для  их разработки требуется много времени и высокая

заинтересованность  исполнителей (разработчиков, экспертов  и руководителей,

производящих  оценку).

-     Для разных категорий работников  надо разрабатывать свои шкалы.

-     Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования,

имеющегося  опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать

содержание  оценочных шкал.

-     Серьезной проблемой является  выбор оцениваемых сторон рабочего

поведения. В  оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы

трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо

связаны с содержанием  профессиональной деятельности оцениваемых  работников.

При этом существует опасность не включить в оценочную  форму такие

характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.

-     При использовании оценочных  шкал свой негативный вклад  могут вносить и

распространенные  психологические ошибки, возникающие  в процессе оценки:

эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности  и строгости.

Подробнее эти  ошибки будут рассмотрены позже.

Оценка рабочего поведения

При оценке (или  самооценке) рабочего поведения используются оценочные формы,

содержащие  утверждения или формулировки, которые  описывают эффективные и

неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей.

При заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает

«Да» или  «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает

знаком «+»  нужный вариант ответа (табл. 7, табл. 8)[9].

Дополнительные  трудности, связанные с использованием этого метода,

заключаются в том, что образцы поведения, которые для одной профессиональной

группы могут  рассматриваться как эффективные, в работе представителей других

профессий могут  не встречаться вообще. Поэтому для  каждой профессиональной

группы требуется  или разработка новых, или соответствующая адаптация

(«подгонка») уже  существующих батарей вопросов, что требует достаточно

высокой квалификации специалистов, разрабатывающих такие  оценочные формы, и больших затрат времени.

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении

аттестации  используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих

четкую регламентацию  и определенные конечные результаты. В этом случае

работник сам  заполняет на себя специальную форму, предварительно

подготовленную  кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной

комиссией и  обсуждает со своим непосредственным руководителем.

Данный метод  полезен при решении задач, связанных  с развитием работников,

поскольку он позволяет  рассматривать их работу и получаемые результаты через

призму конкретных образцов поведения, что дает возможность  руководителю

наметить основные направления совершенствования  работы каждого из его

подчиненных.

Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных

позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением

эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей

навыки анализа  и установления причинно-следственных связей между рабочим

поведением  и рабочими результатами подчиненных.

2. 2. Методы  ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

В данном параграфе  детально изучены вторая группа методик  оценки работы

персонала.

Методы ранжирования

В работе руководителя большое значение имеют такие  методы оценки работы

подчиненных, которые  дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое

сравнение можно  произвести, используя методы ранжирования. Эти методы

характеризуются тем, что они:

-        просты в использовании;

-        позволяют легко разделить хороших  и плохих работников;

-        дают информацию, необходимую для  принятия административных решений

(повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение  в должности и др.).

Прямое  ранжирование

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку,

проранжировать  работников, входящих в оцениваемую  группу, по какому-то

определенному показателю (например, профессиональная компетентность,

самостоятельность, уровень развития лидерских качеств  и т. п.) от самого

плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее

эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий

ранг, а худший – низший.

Прямое ранжирование можно использовать и в том  случае, когда работников

оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование

по каждому  из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования

могут быть сведены  в таблицу 9(приложение 8)[10].

Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного

работника для  организации.

Чередующееся  ранжирование

Рассмотрим  данный метод на конкретном примере.

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных  по интегральному

критерию –  ценности работника для организации (подразделения). Фамилии

работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка,

зачеркнуть  его фамилию с левой стороны  и написать ее первой по порядку  с

правой стороны  листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника,

зачеркнуть  его фамилию и написать ее последней  с правой стороны. Этот процесс

затем повторяется  затем для всего списка. В результате получается полный

список работников с правой стороны листа, где они  проранжированы от самого

ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося  ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству,

производительность, качество работы и др.

Парные  сравнения

Этот метод  также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что

оценивающему  надо оценить шесть работников. Фамилии  этих работников

перечислены с  левой стороны листа. Затем оценивающий  сравнивает первого

работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как,

например, производительность труда. Если оценивающий считает, что  у первого

работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+»

против имени  первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим,

четвертым, пятым  и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую

производительность  труда или который делает больше работы в каждой из

сравниваемых  пар. Процесс повторяется до тех  пор, пока каждого работника не

сравнят с каждым по всем избранным критериям.

Работник, набравший  самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл. 10, приложение 8)[10].

Основной недостаток метода парных сравнений заключается  в том, что он

становится  очень громоздким, когда оценивается  большое количество работников.

Количество  сравнений можно определить по формуле:

Количество  сравнений = N (N – 1)/2, где N – число  работников.

Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для

сравнения 15 –  уже 105 сравнений.

Заданное  распределение

Известно, что  при оценки эффективности работников руководители часто

сталкиваются  с трудностями, обусловленные действием  ошибок оценивания.

Заданное распределение  используют для того, чтобы исключить  такие ошибки

оценки, как  ошибка центральной тенденции и  ошибка снисходительности.