Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства

      (Оценка  эффективности организационной  культуры предпринимательства)  

Становление рыночной экономики в России, выход отечественных  предпринимателей на международные  рынки существенно повысили требования к уровню управления предприятиями, к применению современных технологий менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность в процессе глубокой трансформации и модернизации российского общества на пути выхода из экономического кризиса, определяют практическую значимость и перспективность организационной культуры.  

Любое российское предприятие, стремящееся идти в  ногу со временем, не может не иметь  в качестве одного из ориентиров формирование эффективной организационной культуры, которая сплачивает всех сотрудников вокруг единой цели, способствуя гибкому поведению организации в меняющейся внешней среде.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

Вопросы, какая  именно культура может быть названа  эффективной и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно  интересовали специалистов. К построению эффективной организационной культуры исследователи данного явления  подходят с различными критериями, используя разные приемы для оценки влияния тех или иных характеристик эффективности работы предприятия. Преобладающей при этом является качественная оценка организационной культуры, которая в значительной мере носит описательный характер и не может полностью соответствовать разнообразной практике и динамичным требованиям управления бизнесом.

В среде исследователей не утихают споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

Решением проблемы, по нашему мнению, может служить  концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и  присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле:

∑ I = I₁ + I₂ + I₃ + I₄ + I₅ + ...+ I_n,    (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество  характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах  на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных  характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся  результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани  необходимых,

1 - очень слабые  результаты.

Для анализа  и измерения организационной  культуры на практике разработаны три  подхода:

- исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

- исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

- исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

Основная проблема, вокруг которой ведутся споры, такова: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или  собеседований, не является ли это фактическим  описанием только внешних характеристик  организации, учитываются ли при  этом глубинные базовые ценности?

Культура базируется на основополагающих ценностях и  допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому  сторонники качественного подхода  утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации.

Однако следует  возразить, что в случае отказа от использования вопросников и  собеседований при определении культуры, в жертву приносится широта исследования. Если «погружение» в культуру является необходимым для ее изучения, то оказывается невозможным познание множества организационных культур. К тому же, данный метод требует длительного периода времени для «погружения» в культуру организации. Следовательно, для того, чтобы изучить и оценить в полной мере все характеристики организационной культуры, необходимо, по возможности, использование и первого, и второго, и третьего подходов к анализу и измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры мы предлагаем в качестве базового третий подход, не пренебрегая при этом двумя другими.

Поскольку организационная  культура отражает коллективные базовые  представления, при проведении рейтинговой  оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

Коэффициент влияния организационной  культуры (К_вл) на эффективность работы компании определяем по формуле:

К_вл = ∑I / 5 n,            (2)

При диагностике  и оценке организационной культуры не исключается возможность введения любого нового существенного фактора  ее эффективного формирования. Поскольку  при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет шесть наиболее значимых:

1) стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;

2) подбор, оценка кадров и их продвижение;

3) стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда;

4) структура или внутренняя композиция организации, отражающая разветвление организации, иерархическую субординацию подразделений и распределение власти между ними;

5) критерии успеха и системы стимулирования, которые показывают, что именно вознаграждается и как чествуется;

6) процессы, протекающие в организации (в том числе эффективность информационной системы организации, коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления и т.д.).

Такой подход представляется достаточным для адекватного  представления культуры, которой  обладает организация.

Коэффициент влияния  организационной культуры на эффективность  деятельности предприятия в данном случае вычисляем по следующей формуле:

К_вл = ∑ I / 30,             (3)

Поскольку в  общем виде эффективность (Э) любой  системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом:

Э = К_вл • Р / 3            (4)

Таким образом, если в организации все выбранные  для анализа показатели организационной  культуры были оценены на пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, что  в организации создана такая  культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К_вл = 0,2), это означает:

- сотрудникам  не понятны стратегические цели  и задачи, стоящие перед данной  компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

- система подбора  и оценки персонала далека  от совершенства, в команде нет  профессионалов;

- стиль управления  и условия труда оставляют  желать лучшего, что вызывает  недовольство у большинства сотрудников  организации;

- работа в  рамках установленной структуры  не обеспечивает поддержку выполнения  производственных заданий, делегируемые  полномочия двусмысленны, нет соответствия  между предоставляемой властью  и возлагаемой ответственностью;

- критерии  оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется;

- процессы  в организации протекают стихийно, нередки конфликты, как между  подразделениями, так и между  отдельными работниками, информационная  система неэффективна, отсутствует  обратная связь между работниками  и руководством, зачастую принимаются  необдуманные решения, отсутствует контроль их исполнения, руководство осуществляется «из кабинета», руководители не видимы и не доступны своим работникам

      Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

      В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.