Направления совершенствования процесса мотивации на современном этапе

Таким образом, при разработке системы  мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

Способы совершенствования  мотивации труда  на предприятии

Один  из важных факторов в системе мотивации  персонала – система оплаты труда

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия  на основе выполнения работником своих  функциональных обязанностей.

С целью  дифференциации при оплате труда  имеет смысл использовать следующий  подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь  место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный  опыт

3. Стаж  работы

4.Ответственность

5. Овладение  смежной профессией

6.Психологическая  нагрузка

7. Физическая  нагрузка 

8. Условия  труда.

По каждому  показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет  взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение  к работе, сложность работы и условия  труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более  эффективно в данной должности, так  как более добросовестное отношение  и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

1) Устанавливается  БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;

2) Система  премиальных долей или бонусов  должна быть увязана с достижением  экономического эффекта в деятельности  работника. Автор предлагает за  основу принять систему месячных  бонусов (критериев) и установить  следующие критерии начисления  долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при  сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не  выход на работу

- нарушение  технологии

- брак

- поломка  механизмов, инструмента

- нарушение  дисциплины

- нарушение  принципов организационной культуры.

3) Диапазон  премиальных и штрафных долей  должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При  определении доли прибыли на  формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%.

В условиях повышения рентабельности предприятия  имеет смысл использовать более  дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом  КДУ (квалификационного должностного  уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью  деятельности предприятия в целом,  зависящей от прибыли предприятия  и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п.

Переменная  составляющая (Б) определяется с целью  – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Переменная  «Б» – это процент от прибыли  предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной  оклад на основе уровня исполнения  или функционала; 

2. Оценку  личного результата, влияющего на  общий итог деятельности предприятия  при выполнении задач, связанных  непосредственно с зоной его  полномочий;

3. Оценку  его вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности предприятия  на основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения  (% дохода предприятия). Данная система  обеспечивает:

1. Выполнение  работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную  работу всего предприятия в  плановых заданиях;

2. Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

3. Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность  подразделения и предприятия  в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной  системы оплаты труда, необходимо осуществить  действия в следующих направлениях:

Дифференциация  оплаты труда:

управленцы, то есть менеджмент;

специалисты консалтинговых подразделений;

основное  производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

возможностей  изменений;

перспектив  развития изменений;

определение приоритетов в оплате.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно  использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, это один из путей совершенствования  системы мотивации труда для  наиболее эффективного развития предприятия.

Модель  современной системы  материальной мотивации.

 

Проблема  мотивирования труда является одной  из самых острых проблем, стоящих  перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации  как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем  большинстве российских предприятий  система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой  может быть графически отражен как (рис. 2):¹

Рис. 2 Схема начисления ФОТ (материального  стимулирования).

    Такая схема (рис.2) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для  большинства предприятий, сохраняет  свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю  логичность и взвешенность схемы  рис.2, она постепенно теряет свою эффективность.

    Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и  мотивирующее воздействие резко  снижается – работник привыкает  к ним, расценивает их как форму  заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны  работодателя.

    Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие  переменной части оплаты труда, как  правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда  не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского  собственника-менеджера, может проявлять  либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного  непонимания, мотивирующее воздействие  компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

    Снижение  эффективности мотивационных схем по рис.2 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные  “мотиваторы” не принимаются в  расчет, поскольку не вполне понятно  – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, является метод личного общения.

    Похвала перед лицом коллег – иначе  говоря, призыв к общественному признанию  заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет  в себе несколько факторов, которые  могут быть использованы в управлении:

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

    Остальные методы морального мотивирования и  стимулирования труда, кстати, неплохо  себя зарекомендовавшие ранее, к  сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами  в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

 

Заключение. 

В ходе данного исследования удалось выявить  следующее: 
1.           Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому вполне правомерен тезис о том, что в недрах теории управления появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. 
2.           Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. 
3.           Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Таким образом, можно сделать вывод, что современное состояние в сфере мотивации украинских предприятий находится на уровне Западной Европы 19 века. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом. Поэтому можно утверждать, что гипотеза нашего исследования подтвердилась.