Мотивация

Как известно, основа любой организации  – это люди. Поэтому наибольшее внимание должно быть уделено изучению поведения людей в процессе работы, мотивации их деятельности. Актуальность исследования усиливается тем, что  долгое время в нашем обществе господствовал технократический подход, когда главное в движущих силах развития отводилось технике и технологии, а роль человека недооценивалась. В настоящее время в большей мере, чем прежде, конечный результат зависит от степени реализации в продукте способностей работников, их научно-технических знаний и творческого отношения к труду.

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Все существующие теории мотивации  делятся на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации – основываются на идентификации внутренних побуждений личности, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе, особенно при определении объема и содержания работы. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, связь с мотивацией человека к деятельности.

В рамках процессуальных теорий анализируется, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными факторами. Поведение человека зависит от его восприятия ситуации, от ожиданий и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют также современные подходы к мотивации. Это:

• Гендерный подход к мотивации персонала.

Многочисленные  гендерные исследования последних лет, посвященные изучению специфики проявления различий между  мужчинами и женщинами в управлении, убедительно доказывают, что  организованное поведение в значительной степени обусловлено  гендерными ролями. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиастом он будет её выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию.

• Культивирование хорошей работы как особого достоинства человека.

Здесь идет мотивация через культивирование  ценностей, побуждение человека следовать  определенным идеальным эталоном труда. Хорошая работа преподносится как  особое достоинство человека, вызывающее уважение окружающих.

• Изучение генезиса мотивации.

Здесь говорится о том, что большинство  мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих  генов.

• Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании.

Он включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют  стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии.

Вторая часть моей работы посвящена искусству создания эффективной системы мотивации в организации, так же здесь освещаются наиболее типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители и представлены практические рекомендации, направленные на внутреннюю мотивацию.

Многое зависит и от стиля  руководства. Выделяют три наиболее общих стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Директивный стиль отличается чрезмерной централизацией власти,  самовластным решением большинства вопросов жизни коллектива, жестким контролем действий подчиненных.

Демократический стиль предполагает: предоставление подчиненным определенной самостоятельности, вовлечение их в процесс подготовки и принятия решений, поощрение инициативы.

Либеральный стиль отличается безынициативностью, руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных, нерегулярно и слабо контролирует их действия.

В реальной жизни в поведении  почти каждого руководителя наблюдаются  общие черты, присущие различным  стилям при доминирующей роли какого-либо из них.

Самый лучший способ построения эффективной  системы мотивации персонала  – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей.

Работники различаются:

1. По направленности:
• «внутренние» люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт.
• «внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности..
• «смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Все же в каждом конкретном случае какие-то условия работы выступают для человека на первый план, а какие-то – на второй.
2. По темпераменту:

• холерики –для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а как часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.

• флегматики – больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность.
• сангвиники – в первую очередь ценят карьерный рост.
• меланхолики – ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства, спокойствие и отсутствие конфликтов.

3. По стилю мышления:

• аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышение квалификации.
• прагматики – ценят карьеру и заработок.
• критики – ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников.
• реалисты – стремятся к лидерской позиции и управлению.

Чтобы разработать и внедрить эффективную  систему мотивации, нужно реализовать  три этапа.

Первый этап – диагностика мотивационной среды компании.

Второй этап: разработка системы мотивации. На этом этапе идет  построение сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

Третий этап разработки системы мотивации – это проведение регулярного мониторинга и коррекции.

При управлении персоналом руководители сталкиваются со множеством проблем.

Задуматься о решении  проблемы мотивации персонала необходимо:

• если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;
• если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;
• если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;
• если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.д.
• если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания» – потеря интереса к работе и замещение профессиональных интересов другими интересами. А так же если в компании резко повышается текучесть персонала.

Возможными факторами  демотивации являются:

• Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией.
• Игнорирование идей и инициативы.
• Отсутствие чувства причастности к компании. Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала.
• Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников.
• Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Наиболее распространенной причиной являются структурные ограничения.
• Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Не последним по значимости демотиватором  является субъективизм руководства  при принятии решений  о перемещении  сотрудников.

Программа мотивирования на конкретном предприятии или организации должна формироваться специалистами с учетом особенностей производственной деятельности, поставленных целей, традиций и других факторов. Однако имеются некие основы, применимые ко многим организациям. Прежде всего, следует поставить на обсуждение вопрос о необходимости разработки программы мотивирования и сделать ее концепцию, набрать соответствующих специалистов. На этом этапе также осуществляются меры по созданию отдельного подразделения по управлению персоналом или укрупнению отдела кадров и придания ему соответствующих функций. При этом такой отдел должен иметь правовые и административные полномочия влиять на установление размера заработной платы. Следует разработать локальные нормативные акты, например Положение о премировании, Положение по персоналу, в которых необходимо отразить льготы, социальные преимущества, требования к управлению.

Большой эффект для мотивирования  имеют: увеличение пакета социальных услуг, предоставление медицинской страховки, организация досуга, работы спортзалов, оказание помощи в решении жилищной проблемы, предоставление ссуд либо корпоративных гарантий и поручительств.

В современных условиях, по мере роста  уровня образования и жизненного уровня работников, значение внутреннего  вознаграждения возрастает, и используются различные программы признания в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

В числе наиболее распространенных форм признания отдельной личности можно назвать следующие:

1. Профессионально-квалифицированное продвижение;
2. Заседания, на которых отмечается деятельность работника;
3. Награды, ценные подарки от организации;
4. Специальные статьи, помещаемые в прессе;
5. Фотографии сотрудника на плакатах, стендах;
6. Направление на конференции, стажировку и др.

Наиболее общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства являются:

1. Выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;
2. Письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации;
3. Открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражение признательности за труд.

Существуют следующие формы признания деятельности группы:

1. Статьи о достижениях группы сотрудников в печати с фотографией всех членов группы;
2. Организация обедов в рамках подразделения в честь группы;
3. Организация семейных поездок за город;
4. Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение вышестоящего руководства;
5. Участие всей группы сотрудников в технических конференциях;

6.       Вручение сувениров  всем членим группы и др.

Сотрудника можно заставить  выполнять определенную работу, но если он не будет хотеть выполнить  эту работу хорошо, он выполнит ее плохо, таким образом будет страдать качество работы. Именно для решения этой проблемы и необходимо применять мотивацию. Для того, чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему, как он, решив задачу, удовлетворит свои потребности.