Мотивация трудовой деятельности работника

Также фирма может либо бесплатно  предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку (работая в редакции крупного журнала, сотрудник может получать ежемесячно бесплатный экземпляр) [11].

Таким образом, при стимулировании одного или нескольких сотрудников организации фирма должна проводить политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам, во избежание конфликтов между сотрудниками.

 

Глава 3. Моральное стимулирование труда

Проблема стимулов к труду очень  актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника  для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных  сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России –  один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность [12].

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание  подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных  докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание  выражается в широком распространении  информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным  стимулам относятся похвала и  критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [13].

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные  способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на определенных принципах.

Между материальными  и нематериальными стимулами  существует диалектическая связь. Материальный стимул выступает одновременно как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга.

 

Заключение

Основной  целью любого коммерческого предприятия  является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Если учесть то, что все остальные ресурсные  составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

Для того чтобы  уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и  понимать причины, в силу которых  тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации – ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

Разработка  системы мотивации начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций ,которые присутствуют на предприятии.

По результатам  диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

Применение  рациональной системы мотивации  персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

Следствием  этого станет повышение общей  производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что  мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы  мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая  развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают  свои решения на практике с помощью  доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными  практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны

Вопрос о  мотивации является одним из важнейших  в сетевом маркетинге и структурном бизнесе. В своей книге «Как мотивировать дистрибьюторов» Владимир Дубковский пишет, что важнейшей проблемой всегда была и остается мотивация дистрибьюторов (консультантов). Он приводит конкретные цифры: около 80% всех вопросов так или иначе связаны с мотивацией. Более половины дистрибьюторов, попробовав себя в новом деле, скоро покидают ряды сетевых компаний, оставаясь в лучшем случае потребителями продукции, и почти все по одной и той же причине – отсутствие реальных результатов на начальном этапе быстро охлаждает боевой пыл, а подбрасывать дрова в затухающий костер умеют далеко не все спонсоры.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей  определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии. Считается, что для изменения отношения к труду у работника всегда надо начинать с положительных средств мотивации. Однако есть люди, которые не поддаются мотивации. Это особенно характерно для нашей страны. Поэтому, если положительные средства бессильны, надо применять отрицательные, даже если они вызывают конфликт, при котором управлять работником будет невозможно.

 

Список  использованной литературы

1. Гончаров В.И. Менеджмент. / В.И. Гончаров. – Минск: Мисанта, 2009. – 624с.
2. Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности. / Б.И. Додонов. – М.: Просвещение, 2009. – С. 78-82.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: Дело, 2009. – 529 с.
4. Капустин А.К. Мотивация менеджмента. / А.К. Капутистин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 235с.
5. Козычева Н. Б. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. / Н.Б. Козычёва. – М.: Экономист, 2011. – 312 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 304с.
7. Мескон М.Х. Мотивация персонала. / М.Х. Мескон. – М.: Мир, 2009. – 313с.
8. Гапоненко А.Л. Общий и специальный менеджмент. / А.Л. Гапоненко. – М.: РАГС, 2010. – 568с.
9. Платова К.И. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников. / К.И. Платова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 219с.
10. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема./ Н.В. Самоукина. – Минск: Мисанта, 2009. – 214с.
11. Тульчинский Г.А. Поддержание стимулирования / Г.А. Тульчинский. – СПб.: Мир, 2011. – 348с.
12. Удалов А.М. Стимулирование персонала. / А.М. Удалов. – 2008. – М.: Просвещение, 2009. – С. 85-91.
13. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. / Э.А. Уткин. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2011. – 256с.
14. Удальцова М.В. Социология управления. / М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭ, 2008. – 243с.

 

15. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. / А.Т. Веселов. – СПб.: Канди, 2010. – 290с.