Мониторинг эффективности системы мотивации на предприятии

 В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при  условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

 В заключение остановимся на косвенной  экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются; сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

 2.5. Неэкономические  способы мотивации

 К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

 Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

 Мотивация обогащением труда заключается  в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

 К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

 Суть  личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат

 Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

 Специфическими  моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

 Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

  В заключение необходимо остановиться еще  на одной форме мотивации, которая  по существу объединяет в себе все  рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

          

                   
 
 
 
 

                   Заключение 

           Истоки большинства проблем в  организациях могут быть в  конечном итоге обнаружены в  людях. 

           Если организация обладает квалифицированными  сотрудниками и руководителями  с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

               Таким образом, работа по управлению  мотивации персонала – есть  важный и просто необходимый  фактор стабильного функционирования  предприятия и его динамичного  развития.

               При чём эта работа должна  заключается не только в планировании найма нужных сотрудников, но и в планировании их обучения, карьерного роста, в разработке методов правильной мотивации и стимулирования.

                 В целом же грамотная работа  в этом направлении способна  максимизировать результативность  труда сотрудников фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимущества перед конкурентами, дать толчок к новым завоеваниям на рынке.

               Чтобы избежать типичных ошибок, процесс разработки системы мотивационного  стимулирования не должен быть  волюнтаристским и отражать представления лишь одного – двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.

               Сочетание комплекса материальных  стимулирующих воздействий и  нематериального управления персоналом  является оптимальным вариантом  системы мотивации, а основными  принципами любой системы материального  стимулирования должны быть понятность и простота. Должна существовать определенная система поощрений и привилегий и это не только деньги. Для человека важно то, как он может зарабатывать деньги, а не получать. Ему интересна система не закрытая, а открытая. Когда человек знает правила игры в компании, когда он знает, что он может расти, сколько будет зарабатывать, какие у него будут преимущества в жизни, чего он должен достичь для того, чтобы получить эти преимущества, он чувствует себя более свободным. И он способен достигать ошеломляющих результатов, он готов выкладываться на 100%.

               Система материальной заинтересованности  должна выстраиваться как система  инвестирования в качество рабочей  силы.

               Это внутренняя система игры  в компании: как человек может придти в компанию, до каких высот он может вырасти, как это будет здорово на больших высотах.

             Что касается нематериального  стимулирования, то основным направлением  работы здесь является совершенствование  бытовых условий для персонала,  повышение комфорта на рабочем месте. Внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.

               В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка  системы мотивации - процесс если  не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

                Поэтому одним из предложений стало бы предложение о разработке и утверждении документа - Программы, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

            Важнейшее место в Программе  нужно отнести к внедрению  новой технологии – управления  по целям (МВО) - Management By Objectives. Оплаты  труда работников должна зависеть  от выполнения конкурентных показателей. Использование этого метода позволит значительно повысить производительность труда, а как следствие – и доходы сотрудников, умеющих эффективно работать. В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок.

              Эта технология должна включать  в себя не только профессиональное  тестирование, экспертную оценку, но  и наблюдение за реальным поведением  оцениваемого в ситуациях, связанных  с профессиональной деятельностью. Технология опирается на модель компетенций. Модель компетенций – это требования к производственному поведению персонала. На сегодняшний день можно выделить три блока компетенций:

  - Корпоративные  компетенции (базовые требования  к персоналу компании).

  - Профессиональные  компетенции (требуемые знания  и навыки в области специализации).

  - Управленческие  компетенции (знания и навыки, требуемые для руководящей деятельности).

  Особого внимания должны заслуживают те пункты Программы, которые касаются развития молодежной политики. Работа с молодежью очень важна, т.к. именно эти люди будут отвечать за судьбу кампании, им будет доверен созданный технологический и интеллектуальный потенциал. В ближайшие год – два необходимо значительно укрепить позиции молодежи во всех сферах деятельности МРФСС, создать стимулы для закрепления талантливых молодых сотрудников, основать молодежную организацию филиала.

               Программа должна так же предусматривать  повышение эффективности системы  непрерывного обучения персонала. Мотивация дополнительным обучением должна, на мой взгляд, дополнительно стимулировать сотрудников.

               Именно с этой целью в Программу  повышения эффективности использования  человеческих ресурсов должны  быть включены такие мероприятия, как проведение видеоконференций, «круглых столов» и личных встреч первых руководителей с сотрудниками подразделений. По предложению руководителей необходимо проводить мониторинги удовлетворенности персонала работой в МРФСС, в ходе которых каждый сотрудник сможет выразить свое отношение к проводимой кадровой политике и внести свои предложения по совершенствованию системы управления персоналом и других направлений деятельности предприятия.

              Внедрение сделанных рекомендаций, на мой взгляд, позволит повысить производительность труда и снизить демотивационные настроения сотрудников.

              Современная концепция развития  производства заключается в том,  что максимальная производительность, качество, конкурентоспособность, могут  быть достигнуты только при участии каждого работника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в перспективе на предприятии в целом.

            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  использованной литературы 

  Веснин  В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 1996. – 284 с.

  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: издательство МГУ, 1995. – 98 с.

  Гончаров  В.Н. Менеджмент://Учебное пособие  – М.: Мисанта, 2003. – 624 с.

  Королев И.В., Морозов Ю.П., Панов А.И. Менеджмент коммерческой организации: учебное  пособие. Н.Новгород: НКИ,1996.

  Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и  М.Л. Разу. – М.:ФБК-ПРЕСС, 1999.

  Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник  – М.:

  ИНФРА – 2001 – 248 с.

  Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. – 359 с.

  Варданян  И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом. –2005.-- №15. – 58 с.

  Горностаев  С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации.// Управление персоналом. – 2005. -- №4. –39 с.

  Иванов  Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. – 2005. -- №18. – 44 с.

  Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации  торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании.//Менеджмент в России и за рубежом – 2005. -- №3. – 97 с.

  www.yandex.ru

  www.rambler.ru