Кризисы в развитии организации

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации. Кризисы предоставляют отличную возможность показать в хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации. Многие руководители корпораций, такие, например, как Ли Якокка, бывший председатель правления автомобилестроительной компании Chrysler (США), стали легендарными личностями, продемонстрировав волю, решительность, знания и лидерские качества при преодолении кризиса.

Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями:

- быстрой  реакцией на проблему и четкими  действиями, направленными на ее  немедленное решение;

- демонстрацией  непоколебимой уверенности (но не  высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего  плана выхода из кризиса;

- проявлением  участия и сострадания по отношению  к людям, подвергнувшимся воздействию  негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь  стейкхолдерам, ее глава извиняется  за причиненные неудобства);

- немедленным  проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше  не повторится или будет протекать  в более мягкой форме, а также  своевременным информированием  ключевых стейкхолдеров компании;

- уверенностью  в том, что влияние менеджера  существенно (это не означает, что  нужно со всем справляться  самому, но понимать, что влияние  руководителя растет по мере  разрешения проблемы);

- принятием  на себя ответственности и  конечной вины (если это, конечно, необходимо).

Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:

- обсуждать  ситуацию, детально разъяснять ожидаемые  от них действия и обосновывать  их необходимость;

- обращаться  со стейкхолдерами как с уважаемыми  членами команды, добиваться от  них сочувствия и сострадания  к трудному положению компании;

- демонстрировать  благодарность за их помощь  и поддержку;

- держать  их в курсе дела, предоставлять  необходимую информацию для того, чтобы сохранить уверенность  в благоприятном завершении кризиса;

- поддерживать  с ними дружеские отношения  как можно дольше уже после  кризиса.

Проведение необходимых изменений. Некоторым организациям необходима перестройка для продолжения существования. Случается и так, что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется предпринимать кардинальные меры.

Некоторые шаги могут вызвать структурные изменения в компании (сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей специалистов, менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше не соответствует нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям, но именно так часто и происходит. [11, c. 52]

Таким образом, последствия бывают не только отрицательные, но и положительные. То есть предприятие может ждать не только ликвидация и выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование и развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности.  
        Причины кризиса могут быть: объективными - связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики.  
      Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.  
Антикризисное управление - это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса. 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Антикризисный менеджмент / Под ред.А.Г. Грязновой – М.ИНФРА-М, 2011. – 368 с.

2. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов / Ю.А. Арутюнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 416

3. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. – М.: Изд-во "Ось – 89", 2009.-350с.

4.Балдин К.В., Быстров О.Ф. Антикризисное управление: макро и микроуровень./К.В.Балдин, И.И.Передерлев. - М.: Дашков и К, 2010. - 268с.

5. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 319 c.

6.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин - М.: Проспект, 2009. - 512с.

7.Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Банкротство и реорганизация. М.: 2009.

8. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2010.

9.Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2009. – 526с.

10.Згонник Л.В. Антикризисное управление./ Л.В.Згонник. - М.: Дашков и К, 2010. - 208с.

11. .Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

12. Жарковская, Е. П., Бродский, Б. Е., Бродский, И. Б. Антикризисное управление : учеб. для студ. / Жарковская, Е. П., Бродский, Б. Е., Бродский, И. Б. - 7-е изд., перераб. - М. : Омега-Л, 2011. - 467 с.

13.Коротков Э.М. Антикризисное управление./ Э.М.Коротков. - М.: Инфра-М, 2010. - 620с.

14.Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием / С.Е. Кован,         Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская М.: 2009 – 160 с.

15. Круглова, Н.Ю. Антикризисное управление: Учебное пособие / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 400 c.

16. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций: приложение к приказу ФСФО России от 23.01.2012 г. № 16 // Вестник ФСДН РФ. – 2012. – № 2.

17.Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 680 с.

18. Соболев В.Ф., Буров С.В. Антикризисное управление: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2010-120с.