Корпоративная идентичность

    В компании 3М существуют две фундаментальных  ценности: правило 25% (четверть объема продаж должна приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотруднику тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое он предпочитает, при условии что оно должно относиться к выпуску продукции).

    В символах, относящихся к корпоративной  культуре, заложено значение наиболее важных ценностей данной организации. Например, в подтверждение своей  приверженности политике открытых дверей Билл Арнольд, президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели: в компании действительно реализуется принцип открытости.

    Легенда — это основанный на реальных событиях рассказ о компании, который часто  повторяется и передается из уст  в уста самими ее сотрудниками. Легенды  позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж организации, определить ее лицо, воссоздать историю ее возникновения  и развития. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что Nordstrom вовсе не выпускает такую продукцию. Эта легенда лишний раз подтверждает политику безоговорочного удовлетворения претензий клиентов и соблюдения железного правила "Клиент всегда прав". А легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, повествует о том, как Кен Мэк, будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину после того, как она обратилась в фирму с просьбой заменить вышедший из строя приводной ремень. Руководство полагает, что этот пример формирует правильное отношение рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов. Разумеется, легенды каждой организации очень индивидуальны, они воспроизводят именно ее корпоративные ценности, создавая особый имидж.

    Герои компании — это сотрудники, демонстрирующие  образец успешной работы и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Профессиональные достижения героев показывают, как нужно поступать, работая  в данной компании. Фирмы с прочной  корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые  своими действиями подтверждают установленные  здесь ценности и нормы. В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing чтут героев, которые разрабатывали проекты, изначально похороненные высшим руководством. Один из таких смельчаков — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта, но даже после своего этого он не ушел с работы. Вечерами, оставаясь в пустом кабинете, корпел над "бесперспективным проектом", естественно, безо всякого возна-граждения. В конце концов его восстановили на работе и даже назначили на должность вице-президента: идея, которую он отстаивал, имела большой успех. Эти независимость и упорство стали одним из важных принципов корпоративной культуры Minnesota Mining and Manufacturing: "Будь настойчив в том, во что сам веришь!"

    Девиз — это фраза, которая в сжатой форме выражает ключевой критерий ценности компании. Многие фирмы используют девизы или слоганы, создающие яркие образы. Росс Перо из корпорации Electronic Data Systems убедился на опыте, что брать на работу стоит только самых лучших людей из тех, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией, но вместе с тем он отмечал, что подобрать таких людей очень трудно. Перо предложил следующий девиз: "Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке". Похожий лозунг ("Мы выбираем орлов и учим их летать в стае") используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и образно показывает, как из ярких, умных молодых людей делать сильных управленцев.

    Способы формирования

    Целенаправленные  действия по формированию корпоративной  идентичности обычно затрагивают два  аспекта: содержание (знание о компании — объективная составляющая) и  отношение (восприятие этого содержания, выработка определенного подхода  к нему — субъективная составляющая).

    Формирование  знаний о компании включает информационную и организационную составляющую. В информационной области может  быть предпринято следующее:

    использование всех корпоративных средств массовой информации с целью ознакомления сотрудников с различными сторонами  жизни компании, включая как производственные, так и непроизводственные вопросы;

    создание  информационной корпоративной документации: презентационные буклеты для  будущих сотрудников компании и  молодых специалистов, брошюры по истории компании, кодекс профессиональной этики, фильмы об организации и происходящих в ней событиях.

    В организационной области предполагается:

1. внедрение единых правил и порядков, регламентирующих всю деятельность компании;
2. внедрение единых, узнаваемых процедур;
3. создание единого коммуникационного пространства;
4. повсеместное использование единой символики.

    Отношение к компании формируется на основе знаний о ней и ее окружении  и зависит от многих факторов: понятно  ли это содержание, адресовано ли оно  сотруднику, есть ли у сотрудника свое место и перспективы на фирме, в каких условиях происходит передача знаний о ней. Отношение определяет эмоциональную реакцию на полученные сведения, от которой также зависит, будет ли это содержание воспринято или отвергнуто, станет ли окружающая реальность "своей" или останется "чужой".

    Вследствие  того что корпоративная культура формируется через образование  ценностного поля, ее развитие может  происходить только комплексно и  непрерывно. Программа по развитию корпоративной культуры должна быть многоступенчатой и охватывать все  смыслы, описанные выше.

    Об  авторах:

    Татьяна Скворцова, руководитель отдела персонала  Центра коммуникативных технологий "PRОПАГАНДА".

    Илья  Стернин, эксперт департамента внутрикорпоративных коммуникаций и организационной культуры Центра коммуникативных технологий "PRОПАГАНДА".