Контрольная работа по "Теория менеджмента"

Вариант 25

1. Охарактеризуйте важность формулирования миссии организации.

   Видение организации - это образное представление  смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и  демонстрирует всем сотрудникам  и общественности, что представляет собой организация, какой она  должна стать и к чему она стремится.

   Видение относится лишь к будущему: оно  теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия  и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для  восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие  и содержать ориентиры, которые  могут служить основой для  разработки стратегии.

   Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без  внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает ориентиры для  выработки целей и стратегий  на различных организационных уровнях. 
Основными компонентами миссии являются:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.

   Существует  два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком  понимании миссия - это философия  и предназначение организации. При  таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой  привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через  ценности, верования, принципы, которые  положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она  намерена осуществлять. Широкий подход к формированию миссии ориентирует  предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват  многих сегментов рынка и групп  потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

     При узком подходе миссия рассматривается  как утверждение, раскрывающее  смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. 
Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

   Формулирование  миссии способствует решению следующих  проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных  и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. 

2. Охарактеризуйте распределение ресурсов как одну из основных задач планирования.

  Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Эти стороны в прагматическом смысле представляют собой «гайки и болты» планирования.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно  с ней связаны.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.

Количественное  определение ресурсов и целей. Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели, для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная, — доллар или его эквивалент в местной валюте.

Как бы ни было это трудно, присвоение числового  значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные  элементы, которые используются в  работе организации. 

3. Охарактеризуйте структуру организации по территориальному принципу

  В соответствии с дивизиональной организационной структурой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям.

Рис. 8. Дивизиональная структура управления

  При такой структуре полномочия по руководству  производством и сбытом определенного  продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный вид  продукции. Таким образом, формируется  дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразным дивизиональный тип структуры организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускаются одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах (Москва, Урал, Северный Кавказ, Татарстан).

  Высший  уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения  принимают оперативные решения  и ответственны за получение прибыли.

Преимущества:

1. Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса.

2. Лучшая  координация работ.

Недостатки:

1. Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов.

2. Замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области НТП. 

4. Охарактеризуйте измерение результатов при контроле.

   Чтобы результаты контроля можно было оценить  наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов  коммерческой деятельности контроль направлен  на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 10.2).

Таблица 10.2 Пример ситуации контроля

  Руководитель  на стадии контроля должен анализировать  и управленческое поведение. Наилучшим  является сочетание напористости и  гибкости. Худший вариант - агрессивность  и вялость. Таким образом, объекты  контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.40.

Рис. 40. Классификация объектов контроля