Контрольная работа по "Менеджменту"

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать

определенные типы работников и помогают продавать изделия  или услуги.

Стратегические планы  должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Виды стратегического  планирования

Существуют следующие  виды стратегического планирования:

• Долгосрочное (перспективное) планирование.

Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

• Среднесрочное планирование.

 В их основе лежит  реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

• Краткосрочное планирование.

Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

• Оперативное планирование.

В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и  систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического  плана представляет собой тщательную,

систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №2. Внутренняя среда  организации. Модель «Семи-С» ( стратегия, суммированные навыки персонала, современные ценности, структура, системы, сотрудники, стиль)

Внутренняя среда организации -  это управленческий  производственный потенциал предприятия. Основными  переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации.

Модель «Семи-С»(Рис.1) является инструментом управленческого анализа и деятельности. Она была разработана группой специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов из фирмы McKinsey & Company1. Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности.

 

Рис.1 Модель «Семи - С»

Стратегия – избранный  организацией путь дальнейшего развития; план, составленный организацией в  целях получения устойчивого  конкурентного преимущества.

Структура – рамки, в которых  координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы – формальные и  неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль – лидерский подход высшего руководства к делу и  общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка – что компания делает лучше всего, отличительные  способности и возможности организации.

Сотрудники – трудовые ресурсы организации; относится  к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности –  изначально назывались соподчиненными целями - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание №3. Задачи контроля стратегических планов. Количественные и качественные критерии оценки стратегии

Задача стратегического  контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического  контроля сопряжена с большим  числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура  предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений  проявляется в недостаточной  готов­ности руководства предприятия делать общедоступными для кон­троля принятые ими стратегические решения.

Фазы стратегического  контроля

Основная задача стратегического  контроля заключается в поддержке

достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегиче­ского контроля состоит из трех фаз: ,

• формирования контролируемых величин;
• проведения контрольной оценки;
• принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование  контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Таки­ми объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предполо­жения-сценарии, рубежи и последствия.

 Проведение  контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

 Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

При оценке стратегического плана предприятия за основу может быть взят бизнес-план или иной документ, содержащий стратегические цели предприятия и способы их достижения.

Существует ряд  критериев , как количественных , так и   качественных, которые применяются в процессе  оценки.

Критерии  могут быть  количественные   и   качественные. Например,  количественными  являются  критерии  связанные с показателями цены, прибыли или затрат (рубли), времени (часы, дни и т.д.), размеры (метры), площади (м2) и подобные им. Однако часто показатели критериев нельзя точно связать с каким-либо числом. В этом случае он является  качественным . Его в этом случае можно лишь охарактеризовать терминами сравнения: лучше - хуже, дальше -ближе, больше - меньше  и другими. Для применения математических методов анализа  качественных   критериев  необходимо задать им  количественные  характеристики. Для этого применяются экспертные  оценки   критериев , при которых специалисты в данной области либо оценивают по n-мерной шкале показатель привлекательности критериев для каждой альтернативы, либо сравнивают попарно все показатели критериев для каждой альтернативы  и рассчитывают вес альтернатив по каждому критерию. Как это делать на практике и какие существуют методы обработки результата, приводящие к принятию оптимального решения, будет рассмотрено далее.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат  и  эффективности производства Уровень затрат и эффективности сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу	Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
КАЧЕСТВЕННЫЕ
Способность привлечь высококвалифицированных  менеджеров Расширение объема услуг  клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование  возможностей

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Задание №4. Выясните сильные  и слабые стороны вашего учебного заведения либо организации, в которой работаете

Характеристика слабых и сильных сторон компании ООО ППА «УРАЛСТАЛЬЗАЩИТА» (на котором я проходила учебную практику).

Предприятия работает в условиях жесткой конкуренции и имеет как сильные, так и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Ориентация на значительное количество рыночных сегментов облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным;
• Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса на рынке позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при методе ценообразования ориентированном на издержки;
• Использование рекламы и мероприятий по связям с общественностью.

Слабые стороны:

• Ориентация на значительное количество рыночных сегментов не позволяет максимально учесть требования каждого из них.
• Неравномерное распределение усилий на рекламу по оказываемым услугам.
• Низкие финансовые показатели

Предприятие может устранить  свои слабые стороны и компенсировать влияния существующих угроз путем  проведения следующих мероприятий:

• более узкая специализация позволит более полно учитывать интересы заказчиков и применять узкоспециализированные технологии;
• разработка рекламной политики в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами предприятия;
• применение финансового менеджмента для оптимизации финансовых показателей;
• постоянный маркетинг и мониторинг существующих и потенциальных конкурентов с точки зрения оказываемых ими услуг и цен;
• заключение договоров с банками для кредитования заказчиков;
• своевременно проводить модернизацию и наращивать производственные мощности в соответствие с требованиями рынка.