Контрольная работа по "Менеджменту"

     • организационные факторы;

     • личностные факторы 

     • неправильное соотношение между  властными полномочиями и ответственностью.

9. Контроль, учет и мониторинг.

     Контроль  — функция управления, выполняющая  стабилизирующую роль в петле  управления. Непрерывно контролируя  результаты работы, организация имеет  возможность оперативно принимать  управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени.

     Одновременно  с контролем в организации  обычно осуществляется учет, под которым  понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.

     Если  число контролируемых показателей  велико, а менеджмент нуждается в  анализе их взаимосвязей, руководство  компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или  другой техники. Мониторинг позволяет  непрерывно отслеживать взаимосвязи  результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

     10. Организационная  культура.

     Один  из основных резервов повышения эффективности  организации — организационная  культура.

     Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

     Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

     1. Поверхностный (то, что воспринимается  человеческими чувствами).

     2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

     3. Глубинный (скрытые, бессознательно  принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

     ОК  имеет субъективные и объективные  элементы. Субъективные элементы ОК: истории об организации, истории о лидерах; организационные табу; обряды и ритуалы; язык общения; лозунги и т.д.

     Объективные элементы ОК: месторасположение организации; дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель; удобства; комнаты приема; стоянки для автомобилей и т.д.

     ОК  состоит из:- преобладающей культуры;- субкультур групп;

- контркультур групп.

     Эти три составляющие усиливают или  ослабляют культуру организации в целом. 

     2. Понятие организационной структуры управления. Виды организационных структур.

     Функция организовывания предполагает: выделение элементов управления,

     упорядочение  связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

     Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных  элементов и звеньев управления

     ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

     Элементы ~ это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции  управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

     Звенья  включают несколько элементов.

     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

     институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

     управленческий  (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;

     технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

     Отношения между элементами поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на:

1. горизонтальные и вертикальные;
2. линейные и функциональные;
3. формальные и неформальные;
4. прямые и косвенные.

     Построение  организационной структуры предполагает: группировку всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); распределение полномочий и ответственности между звеньями; формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

     Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

     Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

     Власть - это право влиять на поведение  других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

     Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

     1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

     2. Линейно-функциональная.

     Управление  осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

     ЛР  осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту  ответственности за результаты деятельности своего подразделения.

     ФР  бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления, или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации .

     3. Дивизиональная структура представляет собой "скоординированную децентрализацию", вырастает из департамезации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лип.

     4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер.

     Штабные структуры создаются в следующих  случаях: ликвидация последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия; решение внезапно возникшей неординарной задачи.

     5. Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.