Контрольная работа по "Менеджмент"

1. Характеристика экономических методов менеджмента, содержание экономических рычагов воздействия.

     Экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой – служить мотиватором для персонала этих предприятий.

     Основной экономический метод, применяемый при управлении подразделений предприятия, – внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

• закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
• предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;
• разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
• применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

     При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

     Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

1) прямое материальное  вознаграждение, заработная плата,  премии (или бонусы), участие в  прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные выплаты;

3) штрафы.

     В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

    Экономические методы менеджмента занимают центральное место в системе методов. Обусловлено это тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

    Эффективность использования рычагов и стимулов зависит от глубины познания объективных экономических законов и закономерностей, а также от умения реализовать их в управленческой деятельности.

    Таким образом, экономические методы менеджмента — это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников организации действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач.

     Чтобы экономические методы могли решать поставленные задачи, необходимо обеспечить восприимчивость коллектива, каждого работника к экономическим рычагам и стимулам.

    Экономические действия усиливаются при расширении полномочий структурных единиц и их самофинансировании. В таких условиях члены трудового коллектива побуждаются к эффективной работе не столько административным воздействием, сколько экономическим стимулированием. Только в условиях определенной самостоятельности возможна реальная отдача от экономических методов руководства: коллектив приобретает возможность распоряжаться полученным доходом, фондом зарплаты и реализует свои интересы.

     Основная идея всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить все звенья управления и подразделения организации в такие условия, при которых бы они могли успешно осуществлять свои цели.

     Экономические методы менеджмента оказывают не прямое, а косвенное воздействие на управляемый объект. До исполнителей доводятся только поставленные цели и задачи, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное решение проблем отмечается денежным вознаграждением.

     Арсенал и содержание экономических рычагов определяется спецификой управляемой системы. Чаще всего они выступают в следующих формах:

планирование, финансирование, кредитование, ценообразование, экономическое  стимулирование, хозрасчет.

1. Планирование.

   С помощью планирования  определяется программа функционирования  и развития организации и ее структурных подразделений. После утверждения плана, направляют их линейным руководителям для организации выполнения доведенных количественных показателей.    Финансовая политика затрагивает все стороны производственно-хозяйственной деятельности, определяет источники финансовых ресурсов и их распределение между структурными подразделениями.

2. Финансирование.

    Финансирование как самостоятельная экономическая категория обусловлена другой категорией — ценами. С помощью финансов формируются пропорции распределения вновь созданной стоимости, фонды накопления и потребления, создаются финансовые ресурсы для функционирования и развития организации.

   3.Кредитование

     Предполагает создание условий, побуждающих предприятие рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность. Этот метод представляет возможность сочетания централизованного управления с хозяйственной самостоятельностью. Банк, предоставляя кредит предприятию, контролирует объективность кредита, его целевой характер, срочность, возвратность.

4. Ценообразование. 

     Центральное место среди различных рычагов экономического механизма занимает цена и ценообразование, в которых отражаются все стороны деятельности предприятия. Цена, с одной стороны, как регулятор факторов развития производства должна отражать издержки на уровне общественно-необходимых в условиях рыночной конкуренции, с другой — определяет распределительные отношения, выполняет социальную функцию, поскольку определяет платежеспособный спрос.

5. Экономическое стимулирование

     Основывается на использовании:

     - принципов  и методов оценки и стимулирования  повышения эффективности труда  на каждом рабочем месте;

     - системы оплаты  труда, материального поощрения  работников организации и использования  прибыли;

     - фондов заработной  платы, материального поощрения,  научно-технического и социального  развития.

 6. Хозяйственный расчет

      Означает, что предприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализации продукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии, обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости и самофинансирования.

      Существенным фактором укрепления хозрасчетных отношений является усиление роли хозяйственного договора как основного документа, определяющего права и обязанности сторон по поставкам, а также повышение материальной ответственности предприятий и организаций за невыполнение договорных обязательств.

 

 

 7. Бюджетный расчет

      Как форма экономического расчета, означает, что текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство.

   Следует иметь  в виду, что эффективность экономических методов во многом определяет обоснованность экономических нормативов, таких как уровни рентабельности, распределение прибыли между подразделениями, отчисления от прибыли, нормы амортизации, ставки банковского кредита и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Особенности построения, преимущество и недостатки дивизионных структур управления.

 

 

     Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

      Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. 

Выход из этого положения  заключается использования принципа отделения стратегических и координационных  целей от решения оперативных  задач. В дивизионной структуре  он воплощен в делегировании значительного  числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские  разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.

 

Рис.1. Дивизионная  структура управления предприятия

 

     Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

     Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
• по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  

     В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения стратегических задач.

 

Преимущества  дивизионной структуры:

 

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации.
• Слабое высшее руководство.
• Отсутствие процессного подхода.
• Отсутствие системы бюджетирования.
• Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Пути  устранения недостатков

• Усиление высшего руководства.
• Использование процессного подхода.
• Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

         Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более. Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.

 

      Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия. Слабая координация. Усиление высшего руководства. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. Отсутствие документированных горизонтальных связей.  Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей.

 

     Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.  Слабая координация. Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.