Контрольная работа по дисциплине "Менеджмент"

Муниципальное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Южно - Уральский профессиональный институт

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа по дисциплине

Основы менеджмента

Вариант № 7

Студент 3 курса

Группа MOZ-4-07                              ________________ Вагина Е.Ю.

                                                             «___» __________  2009г.                                                            

Преподаватель ЮУПИ                      ________________

                                                             «___»___________ 2009г.                    

Челябинск

2009

Оглавление

1. Значения делегирования полномочий и проблемы,

    связанные с ним                                                               ………….. стр 3           

2. Выгоды делегирования полномочий. Сопротивления

    делегирования                                                                  ………….. стр 7                                                                                

3. Методы прогнозирования                                               ………….. стр 11                                                     

4. Практическое задание                                                     ………….. стр 15                                                

5. Список литературы                                                        …………... стр 16           

1.      Значения делегирования полномочий и проблемы,

связанные с ним

1.1 . Значения делегирования

За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях. Если организации хорошо управляются, это означает, что общество будет преуспевать. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Общепризнанным в теории управления является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты

организации в целом.
Делегирование это:

              - средство распределения задач (работ) среди сотрудников, выполнение    которых необходимо для достижения целей организации;

              - постановка задач перед кем-либо и одновременное наделение этого лица полномочиями для их решения.

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Процесс делегирования полномочий состоит из нескольких этапов:

1)     поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

2)     предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

3)     формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных мо­ментов:  руководитель освобождается от выполнения рутинной ра­боты и получает время для решения творческих вопросов; делегирование полномочий является своеобразной фор­мой повышения квалифика­ции сотрудников и способ­ствует максимальному ис­пользованию их знаний и опыта, делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начи­нают чувствовать себя хозя­евами на участках работы, поощряет инициативу, приуча­ет к самостоятельности и го­товит людей к перемещению на более высокие должности.
 

1.2. Проблемы делегирования

Если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть  проблемы  связанные с делегированием:

1. Сотрудники не хотят браться за «чужую» работу Сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Решить проблему можно, сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре.

Менеджеру или руководителю стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

2. Отсутствие мотивации. Во многих организациях четко выра­женное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется систе­мой стимулирования. Отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки делегирования полномочий. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный ви­дит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворе­нием личных потребностей. Эти вознаграждения могут выступать  в любой форме, не обязательно материальной. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане.

3. Неуверенность в результате работы. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее,  может пострадать и качество. Расширение индивидуальных способностей сотрудников требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности, однако, пройдя этап обучения, вы сможете высвободить существенно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем, если бы продолжали делать ее сами.

4. Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты. Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям организации. Возможно,  стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания? В этом лучше всего  помогут сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, как выделить важные составляющие для достижения конечного результата. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить проблему недостатка кадров.

5. Недоверие к подчиненным. Отказ от делегирования полномочий на основе неуверенности в качестве выполняемой работы. Это вопрос доверия к подчиненным, который можно решить, создав систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинен­ным. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

6. Проблема коммуникаций. При делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какую область решений он может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Перепоручая  участок работы или отдельный проект, руководитель должен четко описать, за что именно сотрудник будет ответственен, обозначить, в каком виде, и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирова­ния. При этом, что бы полномочия не были фикцией, о них необходимо оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте.

7. Отсутствие достаточных полномочий. Очень часто проблема кроется в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать.

8. Возврат делегированных полномочий. В процессе работы менеджерам приходится сталкиваться и с такой проблемой, как «возврат делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются их вернуть. Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы.

2.      Выгоды делегирования полномочий.

Сопротивления делегирования

2.1. Выгоды делегирования полномочий

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование полномочий позволяет руководителю определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

В-третьих, такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. Предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают продуктивнее работать.

К снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) приводит передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи  привлекаются лица, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

Делегирование «персонализирует» и упрощает взаимоотношения подчиненных и начальников. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

1)     Освободить руководителя от оперативного управления процессом

2)     Повысить мотивированность персонала

3)     Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы

4)     Создать устойчивую структуру компании, с опорой на многие точки

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели в организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующих в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости и определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.