Контроль как функция управления

Оценка информации о результатах. 

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 

3. Действия. 

После вынесения  оценки процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. 

Ничего не предпринимать. 

Основная цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля. 

Устранить отклонения. 

Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. 

Пересмотр стандартов. 

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. 

. 
 
 

Глава 2. 

2.1 Процесс коммуникаций  и эффект управления на примере  туристской фирмы. 

Поскольку процесс  коммуникаций очень важен при  выполнении каких-либо задач, мы рассмотрим его на примере туристской фирмы. 
 
 

Рис.4. 

К примеру: существует туристская фирма «Мир путешествий» и её директор решил, что фирме необходимо увеличить количество продаж турпакетов в Тунис. 

Директор (желающий передать собственные идеи или любую  другую информацию, должен предварительно предать им форму, пригодную для передачи и восприятия получателем: превратить их в слова, математические символы, рисунки), отдал приказ в печатном виде, где были указаны действия необходимые для увеличения продаж. После того, как приказ был создан, (он может быть отправлен по одному или нескольким передаточным каналам: по почте, телефону, телеграфу и т.д.), его отправили по факсу во все филиалы туристской фирмы «Мир путешествий». 

Главный менеджер, после получения послания расшифровывает его, (получатель вступает в процесс  обратной связи с отправителем, т.е. направляет свой ответ на сообщение), ответив директору, что приказ понят начинает действовать.  

Обратная связь  является очень важным моментом коммуникационного  процесса, поскольку позволяет отправителю  определить, насколько адекватно было интерпрети­ровано его послание, и возобновить коммуникацию в случае недопонимания или ошибки при его расшифровке. 

Расшифровав и  поняв приказ директора, менеджер передаёт информацию персоналу фирмы (к примеру) в устном виде, и так далее вниз по цепочке. После того, как указания были переданы всем сотрудникам фирмы,  начинается выполнение приказа выше стоящего лица, т.е. директора. 

Работники начинают сбавлять цены на путёвки, нанимают рекламное  агентство, для рекламы продукции, предлагают дополнительные услуги по более низкой цене и т.д. Но в процессе работы могут возникнуть проблемы или ошибки, которые персонал в большинстве случаев решает без ведома вышестоящих лиц. Это приводит к потере информации и в свою очередь к неэффективности коммуникации. 

  Отсутствие  обратной связи (послания) также  является своего рода обратной  связью, однако с достаточно размытым  содержанием, часто приводящим  к недопониманию и потерям.  

Из этого можно  сделать вывод, что эффективность  управления персоналом зависит не только от начальства, но и от самого персонала. Ведь выявление и решение проблем возникающих при недопонимании в коммуникации зависит от обеих сторон, как от отдающей приказ, так и от принимающей его. Эффективность коммуникаций зависит от личного отношения директора к персоналу, от того на сколько передаваемая информация или приказ понятен или нет. 

Вывод: 

В процессе коммуникации происходит много помех, которые  необходимо устранять. К примеру: приказ присланный директором в филиалы  фирмы, мог и не дойти до адресата из-за неисправности техники, или персонал выслушавший приказ мог не до конца всё понять, так как директор приказал увеличить количество продаж, но не сбавлять цены на товар. Эффективность управления персоналом зависит от того, на сколько эффективно сам директор выполняет свою работу, каким образом он передаёт приказы и какие перспективы хочет узреть после выполнения данной задачи. 
 
 

2.2 Рекомендации  по совершенствованию коммуникаций  на примере 

 туристской  фирмы . 

На примере  туристской фирмы можно предоставить следующие рекомендации по совершенствованию коммуникаций. 

При коммуникации, её участники должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также  обладать определёнными навыками и  определённой степенью взаимного понимания. 

При устранении проблем персонал обязан сообщить о них менеджеру или директору, это повышает эффективность разрешения проблемы и повышает эффект коммуникаций между персоналом и начальником, что в дальнейшем может привести к большим успехам фирмы и её развитию. 

К сожалению, коммуникация не является процессом, происходящим исключительно между отправителем и получателем послания. Существует множество факторов, снижающих чистоту передачи информации и искажающих само послание. К их числу можно отнести технические характеристики телефонных и радиосистем, знание иностранного языка, владение навыками письменной речи, дефекты речи и слуха ( как было сказано в предыдущей главе). Помехи могут возникать на любом из этапов коммуникационного процесса и значительно снижать его эффективность, поэтому необходимо улучшать технические характеристики в офисах, а так же необходимо непосредственное общение начальника и подчинённых. Если приказ произносится лично директором фирмы, во время диалога с персоналом, то это может привести к более эффективной работе и более весомым результатам, нежели приказ исходящий от ниже стоящего лица. 

Общение является неотъемлемой чертой организационного бытия. Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют  в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы; 

•    выразить свои чувства и эмоции (социальная цель); 

•    получить или предоставить информацию (профессиональная цель); 

•    оказать  влияния на поведение других членов организации. 

Последняя цель полностью совпадает с целью  управления персоналом организации - добиться необходимого для компании поведения  своих сотрудников, что позволит реализовать организационные цели.  

Вывод:  

Для повышения  эффективности в туристских фирмах необходимо улучшать качество технической  стороны в офисах, повышать общение  между персоналом и вышестоящими лицами, устранять какие-либо проблемы вместе с коллегами, видеть, слышать, осязать, повышать квалификацию каждого работника.