Кoнфликты в упрaвлении, ocнoвные пути, метoды и cредcтвa их рaзрешения

а)              сам ранжировать поступившие приказы по степени их
важности по своему усмотрению;

б)              требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в)              хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформле­нием разделения и кооперации труда, устранением твердых нор­мативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных орга­низациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финан-

280

I

сы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть це­лей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Рис. 11.3. Источники возникновения конфликтов

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В
этом случае возможность конфликта существует из-за неподго­
товленности подчиненного. В результате ему не доверяют вы­
полнение отдельных видов работ, которые выполняет другой со­
трудник. В результате одни работники недогружены работой, а
другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслу­
женная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате
появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положе­
ние всегда провоцирует конфликт.

. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявля-

ется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встреча-,
ются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враж­
дебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово.
Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Разли­
чия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонима­
ния и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не
имеет перспективы роста или сомневается в ее существова­
нии, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становит­
ся для него тягостным и бесконечным. В таких условиях ве­
роятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум,
жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут
служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со сто- ]
роны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость |
менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и
заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п.

Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у
других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот| факт, что в определенных ситуациях источником возникнове-,] ния конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого ме­неджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные вы- ] пады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демон­стрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность ру­ководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в об­ращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать

282

по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чув­ствовать других людей порождают конфликт.

11.4. Методы разрешения конфликтов

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабаты­ваться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считает­ся, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 11.4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к систе­ме ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участни­ков. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Рис. 11.4. Действия руководителя при разрешении конфликтов

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в со­стоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой про­блемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (эк­спертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным,

нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозре­вать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъек­тивным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обижен­ной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:

менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только
вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо,
дело менеджера - устранить его любым способом;

сторонники второго подхода считают, что конфликт - не­
желательный, но распространенный побочный продукт органи­
зации. В этом случае считается, что менеджер должен устра­
нить конфликт, где бы он ни возникал;

менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения,
считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и
потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор,
в результате которого рождается истина. Они полагают, что
как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут
возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придер­живается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоле­ния. В связи с этим выделяют две большие группы способов уп­равления конфликтом: педагогические и административные (рис. 11.5).

Особую сложность для менеджера представляет нахожде­ние способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

напористость, настойчивость - характеризует поведение
личности, направленное на реализацию собственных интересов,
достижение собственных, часто меркантильных целей;

кооперативность - характеризует поведение, направлен­
ное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти
навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выра­женности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 11.6).

=

62

1.Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло,

на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенден­цию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) - высокая напористость
сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии
действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от­
крытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуж­
дения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как
победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление
непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.
Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость со­
четается с высокой кооперативностью. Действия, которые пред­
принимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или
восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов­
летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готов­
ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.
Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого,
не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не
стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда,
находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

Компромисс, сотрудничество (высокая напористость
сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия на­
правлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как
свои интересы, так и пожелания другого в ходе^открытого и
откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направ­
лены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем^
то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку
в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устра­
ивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет,
но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убежде­ние, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отсту­пить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если

286

речь идет о деловом решении, от правильности которого зави­сит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошиб­ками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стра­тегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противо­речий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наи­более эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов:

определите проблему в категориях целей, а не решений;

после того как проблема определена, определите реше­
ния, которые приемлемы для обеих сторон;

сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных
качествах другой стороны;

создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­
яние на обмен информацией;

во время общения создайте положительное отношение друг
к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой сто­
роны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

координация - согласование тактических подцелей, по­
ведение в интересах главной цели или решения общей задачи.
Такое согласование может производиться между организаци­
онными единицами на разных уровнях управленческой пирами­
ды (вертикальная координация); на организационных уровнях од­
ного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной
формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конф­
ликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решение проблемы. Данная техника раз­
решения конфликта основывается на предпосылке того, что может

существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что прием­лемо для обеих сторон.! Считается, что это одна из наибо­лее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разреше­нию условий, которые изначально породили конфликт. Одна­ко подход по принципу решения проблем часто трудно воп­лощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятель­ности менеджера и, кроме того, в этом случае для разреше­ния конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;