Концептуальные положения стратегического менеджмента

В связи  с потребностью решения все новых  и новых проблем, на различных  этапах исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении  перехода от управления на основе контроля первоначально к управлению на основе экстраполяции, а затем и к  управлению предпринимательского типа (рис. 1.3).

Крупнейшим  американским специалистом в области  стратегического управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды.

1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных  с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.

1. Управление на основе контроля — эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый  этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка  бюджетов» — budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.

Для данного  вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком подходе организация  рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными  и остаются, как и другие условия  деятельности, достаточно стабильными  в течение длительного периода  времени.

Первый  этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. ХХ века.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной  механизм реализации данной системы  управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное  планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании  
и управлении.

В системе  долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые  для каждого из главных подразделений. Затем программы и бюджеты  исполняются этими подразделениями (рис. 1.4).

Управление  на основе экстраполяции сыграло  положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.

Однако  уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую  перспективу стало все сложнее  и сложнее, а к середине 1980-х  гг. — просто опасно для фирмы, принимающей  на этой основе стратегические решения.

3. Управление на основе предвидения изменений — это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файольотмечал: «управлять — это предвидеть, а предвидеть — это уже почти действовать».

В условиях высокого уровня нестабильности внешней  среды единственным способом формального  прогнозирования будущих проблем  и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке  будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования —  идти от будущего к настоящему, а  не от прошлого к будущему.

В системе  стратегического планирования экстраполяция  заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы  развития и цели организации между собой для выработки стратегии (рис. 1.5). При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в  систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения  организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей  рентабельности. Такие задачи плохо  вписываются в систему текущих  операций и требуют отдельной  системы исполнения, построенной  на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует  отдельной, особой системы контроля.

4. Управление на основе гибких экстренных решений — это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались  непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы  можно было заранее подготовить  и вовремя принять необходимые  стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с  его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все что угодно и в любое время».

Чтобы справиться с быстро меняющимися  задачами, необходимо применение системы  управления, связанной не столько  с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

Рассмотренные системы управления нельзя считать  ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения  какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения  остальных задач. Любая фирма  может составить для себя нужную комбинацию систем.

1.3. Оперативное и  стратегическое управление

Для современной  организации актуальной проблемой  является одновременное применение двух режимов управления — стратегического  и оперативного, в основе которых  лежат противоположные стили  организационного поведения. Научная  литература выделяет два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Ниже будет рассмотрено, почему стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление — приростного, и будет приведена сравнительная характеристика этих двух режимов управления (табл. 1.3).

Стратегическое  управление, как уже было отмечено, связано с постановкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействиям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое  управление — это  в первую очередь  предпринимательская  деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание. Предпринимательский стиль организационного поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется глобальный поиск альтернативных путей действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

Возникающие частые угрозы существованию все  в большей степени заставляют фирмы обращаться к постоянной предпринимательской  манере ведения дел. Особенно это  актуально для фирм и организаций, действующих в наукоемких и высокотехнологичных  отраслях. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный поиск  возможностей для роста организации  за счет изменений.

Результатом стратегического  управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации  к переменам в  окружающей среде.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские  способности, но и обладать определенными  творческими качествами. В целом  задача менеджера, занимающегося стратегическими  проблемами, заключается в обеспечении  постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

·определить и провести стратегические изменения  в организации;

·создать  организационную структуру и  культуру, способствующие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, технологию, системы и  процедуры и др.) в соответствие со стратегическими изменениями;

·подобрать  и воспитать работников (руководителей  и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, использует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание.

В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического  управления потенциал организации  в реальную прибыль. Его деятельность включает определение общих оперативных  задач, обеспечение их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию  
и контроль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.