Коммуникации, управление в организации

5. Установление обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Еще один способ установления обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.

     Обратную  связь можно установить также  путем контроля первых результатов  работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой  мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

     В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

2. Управленческие  действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

3. Системы обратной связи. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

     Опрос работников - еще один вариант системы  обратной связи. Такие опросы можно  проводить с целью получения  информации от руководителей и рабочих  буквально по сотням вопросов.

4. Системы сбора предложений. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации.

     Цель  подобных систем - снижение остроты  тенденции фильтрации или игнорирования  идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.

     Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

     Другой  вариант системы обратной связи  предусматривает создание группы руководителей  и рядовых работников, которые  встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

     Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно  собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. 
Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. 
6. Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управление изменениями  в организации:  понятие, необходимость,  сопротивление изменениям  и его причины,  способы преодоления

     Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

     Само  изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

     К изменениям в организации относятся:

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

• в задачах  и деятельности - ассортимент продукции  и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

• в применяемой  технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические  процессы, канцелярская техника;

• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

• в организационной  культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль  руководства;

• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

• в эффективности  работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для  оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и  использования новых возможностей; престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Причины сопротивления

     Из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

     Бывают  разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

     Можно выделить несколько  причин сопротивления  изменениям:

• экономические - потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные - нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
• социально-политические причины характерны не только для отдельных ленов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости,  во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Методы  преодоления сопротивления  изменениям

     Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

     Выделяют  восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям (по Э.Хьюзу):

     Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

 •  принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

• демонстрация получения индивидуальной выгоды.

     Фактор 2: значение авторитета руководителя:

•  достаточный авторитет;

• формальный или неформальный;

•  достаточность власти и влияния.

     Фактор 3: предоставление информации группе:

• важная информация, относящаяся к делу.

     Фактор 4: достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений

• участие в поиске и трактовке информации.

     Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

•  общее ощущение причастности к изменениям

•  достаточная степень участия.

     Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

     Фактор 7: поддержка изменений лидером  группы:

• привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

     Фактор 8: информированность членов группы:

• открытие каналов связи;

• обмен  объективной информацией;

•  знание достигнутых результатов изменения.

     Содержание  этих факторов в более подробном  рассмотрении представляет из себя следующее.

     · Учет причин поведения личности в  организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

     · Значение авторитета руководителя. Чем  выше авторитет руководителя, тем  больше то влияние, которое он может  оказать на процесс изменений. В  большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены  вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений.

     · Предоставление информации группе. В  группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

     · Достижение общего понимания. Сильное  стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания  всеми членами группы необходимости  изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».