Выделяются  два основных типа стратегий интегрированного роста:

     • Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Результат предполагает сокращение зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

     • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.  

2.3.Стратегии диверсифицированного роста

     Диверсификация  – это стратегия, связанная с  коренным изменением стратегических зон  бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

     В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит  к новым.

     Причинами могут послужить:

• Неразвивающиеся рынки;
• Финансовые выгоды;
• Уменьшение риска.

     Диверсификация  часто является вынужденной стратегией для фирмы и реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

     • Стратегия центрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.;

     • Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

     • Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 

2.4. Стратегии сокращения

     Является  вынужденной стратегией.

     Осуществляется  при спадах и кардинальных потрясениях  в экономике, ведущая к серьезным  изменениям конъюнктуры рынка, а  так же, когда организация нуждается  в перегруппировке сил после  длительного роста или в связи  с необходимостью повышения эффективности.

     Стратегия сокращения заключается в том, что  организация закрывает или продает  одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения  неэффективных звеньев.

     Реализация  данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост — взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.

     Выделяется  четыре типа стратегий  целенаправленного  сокращения бизнеса:

     • Стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

     • Стратегия «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

     • Стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

     • Стратегия сокращения расходов. Достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Заключение

     Различные стратегии используются организациями  в зависимости от занимаемых ими  позиции. Крупные организации могут использовать, к примеру, стратегии ведения активной политики, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов.

     Небольшим организациям, с незначительной долей  на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных  ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров  или услуг, рассчитанных на узкий  сегмент рынка, выделение преимуществ  производимых ими товаров или  услуг и т. д.

     Также важную роль играет этап жизненного цикла, на котором находится данная организация. Если у организации появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также нужно использовать.

     Стратегия, которая соответствует и изменениям рынка и возможностям организации-прямой путь к успеху.  
 

Список литературы

1. Porter M.E. What is Strategy? // Harvard Business Review, 1996.
2. Ансофф И. Стратегическое управление, – Спб: Питер, 1989 г.
3. Брунер Р.Ф. MBA Краткий Курс/ Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг. –М.: Олимп-Бизнес, 2000.
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.
5. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
7. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник.– М.: Консэко, 1998.
8. Сальников.О.В. ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ.

Nota Bene - Экономический  интернет-журнал URL:http://www.nbene.narod.ru/manage/fmanage8.htm

9. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий.

– URL:http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm .