Как усовершенствовать процесс управления в поликлинике, как поднять производительность труда, как мотивировать

Реформирование системы  оплаты труда должно основываться на: [6]

- учете и контроле доходов и расходов структурных подразделений (отделений) в стационаре и каждого специалиста в поликлинике;

- оплате труда по конечным результатам, то есть создании мотивационных условий для полного раскрытия трудового потенциала каждого работника;

- объединении коллективов отделений единой задачей посредством выплаты общего процента премирования;

- стимулировании эффективного использования ресурсов больницы.

Фонд оплаты труда  больницы, считаю, должен формироваться из двух частей: базовой ставки по занимаемой должности и оплаты за интенсивность труда.

Расчет оплаты за интенсивность  труда для работников поликлиники  и отделений стационара будет проводиться по следующей схеме:

- определение суммы средств, заработанных отделением или специалистом, по данным статистики, отчетов подразделений и врачей с учетом штрафных санкций за дефекты оказания медицинской помощи;

- учет средств на закупку медикаментов, продуктов питания, причем доля затрат на них в сумме средств ОМС, поступивших в лечебно-профилактическое учреждение за каждый календарный месяц текущего года, не должна быть меньше 90% от третьей части расчетного значения по статьям затрат, установленных в квартальном Протоколе стоимости;

определение суммы, заработанной отделением или врачом, и расчет фонда оплаты труда (минус ЕСН);

исключение (из оставшейся суммы) затрат на параклинические процедуры  по конкретному числу заказанных анализов, сделанных рентгеновских снимков, физиотерапевтических процедур и т.д. (через внутреннюю стоимость этих услуг), административно-хозяйственных расходов, премиального фонда, фонда дополнительной заработной платы.

Данная система оплаты труда по конечному результату позволяет решать проблему назначения (дублирования) ненужных анализов, физиотерапевтических процедур и т.д., заставляет специалиста действовать в рамках стандарта и здравого смысла, ответственнее относиться к выполнению своих обязанностей, ведению документации. Как результат, возникает внутренняя конкуренция между врачами за пациента, что приводит к снижению количества жалоб и конфликтов, снимается проблема совмещения и учета нагрузки по свободным ставкам.

Соответственно значительно  возрастет роль заместителя главного врача по медицинской части, заведующих отделениями в контроле за выполнением стандартов в целях повышения уровня обследований и лечения.

Для внедрения подобной системы оплаты труда в учреждениях  здравоохранения представляется необходимым  выполнение ряда условий.

Заработную плату руководителей  необходимо привести в соответствие с приказом МЗиСР РФ № 663 от 22 октября 2007 г. ”О методических рекомендациях  по введению в федеральных бюджетных  учреждениях новых систем оплаты труда”, то есть связать заработную плату главного врача со средней заработной платой основных работников больницы. [6]

В больнице, имеющей стационар, целесообразно ввести должность  финансового директора, отвечающего  за выполнение следующих показателей - рост производительности труда (не менее 10% в год), прирост заработной платы (не менее 10% в год), увеличение объема зарабатываемых лечебно-профилактическим учреждением средств (не менее 10% в год).

В соответствии с внутренними  потребностями ЛПУ и внешними условиями финансовый директор определяет объемы планируемых затрат по каждому отделению стационара и каждому специалисту в поликлинике.

Финансовый директор должен контролировать использование  средств ОМС и бюджетных средств (с правом подписи), в то время  как главный врач определяет приоритеты использования внебюджетных средств - направляет их в первую очередь на развитие учреждения, улучшение качества медицинского обеспечения населения. Это наиболее актуально в условиях одноканального финансирования.

Для увеличения заинтересованности главных врачей и финансовых директоров в выполнении поставленных задач необходимо при заключении контракта с ними указанные показатели рассматривать как обязательные требования, невыполнение которых может послужить причиной увольнения.

Благодаря переходу к оплате труда медицинских работников по конечному результату повысится производительность труда и эффективность использования средств, улучшится качество медицинского обслуживания населения, сократится количество жалоб, появятся новые молодые кадры, заработная плата врачей и медицинских сестер увеличится в 3,5-4 раза.

Проведенные мероприятия  сделают расходы на оказание медицинской помощи более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую самостоятельность, стабилизировать финансовое состояние ЛПУ.

Данные мероприятия  сделают расходы на оказание медицинской  помощи более предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую  самостоятельность и стабилизировать  финансовое состояние лечебно-профилактического  учреждения.

Также целесообразно предложить увеличивать размеры заработной платы в зависимости от интенсивности, качества труда медработников и достигаемых результатов в пределах выделяемого фонда оплаты труда, а также вводить бригадные формы организации и оплаты труда.

Итак, процесс управления поликлиникой дифференцируется на три основных элемента: субъект управления (три уровня – стратегический, тактический и оперативный), объект управления (лечебно-диагностический процесс и ресурсы медицинского учреждения) и технологии управления (организационная структура, процесс и механизмы управления). Ресурсы поликлиники подразделяются на трудовые, материальные, финансовые, информационные и технологические. Следует подчеркнуть, что лечебно-диагностический процесс – это сложная социально-техническая система, составляющими которой являются средства и предметы труда медицинских специалистов, трудовые ресурсы и производственные отношения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. Алексеев В.А., Черепанов И.С. Проблемы организации и управления кадровой службой в здравоохранении // Здравоохранение. 2004. №5. - С. 128.

2. Андреева И.М. Система управления кадрами здравоохранения. 2-е изд., доп. и перераб. - Киев: Здоров'я, 2008. - 168 с.

3. Багенко С.Ф., Когонян Е.И. Повышение экономической эффективности работы стационара с помощью информационной системы.// «Здравоохранение». 2011. №3. - С. 179.

4. Бойко Ю.П., Пушин М.Е., Лукашев A.M. Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений // Управление персоналом. 2005. - С. 37-40.

5. Кадырова Ф.Н., Накатиса Я.А. Современные методы управления и финансовый менеджмент учреждения здравоохранения. – М.: ГРАНТЪ, 2010. - 300 с.

6. Юдин Б.А. Проблемы  управления здравоохранением. - М.: ГРАНТЪ. 2011. – 124 с.