Как лучше работать с партнером? Какие подходы в деловых переговорах способствуют их успеху?

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

 

 

Вопрос№3

Опишите формы власти, которые использует руководство Вашей организации. Сделайте вывод о их эффективности. Разработайте рекомендации для менеджера среднего звена торгового предприятия по использованию власти в работе с персоналом.

Ответ

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования: 
– освобождение времени менеджера; 
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); 
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; 
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование; 
– средство развития искусств и навыков сотрудников; 
– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования: 
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; 
– имеется определенный риск; 
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании: 
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей. 
2. Определить активности, подлежащие делегированию. 
3. Оценить выгоды делегирования. 
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования. 
5. Обсудить передаваемые активности. 
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования. 
7. Определить уровни ответственности при делегировании. 
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

 

В настоящее время в организации руководитель при применении каждую из этих классификаций власти должен учитывать их сильные и слабые стороны для достижения наиболее успешных взаимоотношений с подчиненными. Таким образом, в организации руководитель должен использовать только тот стиль поведения, при выборе которого взаимоотношения с подчиненными становятся наиболее эффективными и он сможет влиять на подчиненных так, чтобы организация смогла достигнуть поставленных целей наиболее рациональным путем. При правильно выбранной манере поведения руководителя с подчиненными в организации поддерживается порядок.

Основные методы управления персоналом[6, с.61]:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда, материальное стимулирование.

 

Менеджерами среднего звена являются руководители проектов, функциональных отделов, структурных подразделений, направлений бизнеса, в обязанности которых входит организация продуктивной работы на своем участке и управление сотрудниками, находящимися в их ведомстве. Как правило, подобные специалисты имеют диплом о высшем образовании (порой несколько дипломов и бизнес-образование), а также опыт работы от двух лет на управленческой позиции.

В органицазии долна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не

только для руководителя. При добросовестном и преданом отношении к работе и

фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать

исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что :

• 20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;система вознаграждения работников отдела реализации должна включатьшкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах;
• В случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менятьшкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;
• лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру

деятельности) одлжны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях,

чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления

совладельца фирмы;

• не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший

агент – это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом

для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального

неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостовертесь в том, что оно будет иметь

реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может

послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение

специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное,

выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и

решений руководителя. Каждый сотрудник долджен иметь право отстаивать свою

точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по

собственному желанию).

Стремить ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело

может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает

авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не

могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же

ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того,

не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в

коллективе личной физни руководителя. Совет исключается, если в фирме

работают одни родственники.

В отношении привелегий целесообразно следовать ориентации на всех работников

организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для

начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не

требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе,

включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения

психологических исследований для начальства; чесность в любых отношениях,

отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником

и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным

руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и

внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в

коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности

фирмы через информацию от сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Список использованной литературы

1. Панфилова А.П., Громова Л.А., И.А. Богачек, Абчук В.А. «Основы менеджмента» ;
2. Иванов А.П. «Менеджмент: Учебник».  Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В.А., 2007. – 440 с.;
3. Егоршин  А.П. «Управление персоналом: Учебник»  А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2008. – 716 с.