Кадровый менеджмент предприятия

      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

      ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

      ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 

      КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

      По  менеджменту 

      Кадровый  менеджмент 
 
 

                     
 
 
 
 

                                           

Преподаватель:

Студент:

Второе  высшее образование

Специальность: финансы и кредит,

Финансовый  менеджмент

1 год  обучения

Номер зачетной книжки  09ффд60689 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Омск 2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………..…………….…3

1. Описание предприятия …………………………………………………….8
2. Кадровая политика предприятия…………………. ……………….…..14

Библиографический список………………...………………………………….….

ВВЕДЕНИЕ

             Главный потенциал  любой организации заключен в  кадрах. Без людей нет организации. На современном этапе значительно возрос интерес к человеку как к главному фактору производства. Фактору доходов, повышения производительности труда, как к ценному ресурсу. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Одной из главных задач является не только привлечение нужных человеческих ресурсов, но и их удержание на предприятии.

 

1. ОПИСАНИЕ  ПРЕДПРИЯТИЯ.

     Рассматриваемая в моей работе организация - российский частный банк, входящий в число 10 ведущих банков России, 15 крупнейших кредитных организаций Центральной и Восточной Европы и в топ-500 мировых банков. Банку присвоены высокие рейтинги трех крупнейших мировых рейтинговых агентств. Универсальный банк, предоставляющий полный комплекс банковских услуг физическим и юридическим лицам.

     Управление  банка находится в Москве. Система  управления банка представляет собой  многоуровневую структуру, каждый уровень  которой отвечает за отдельные направления  деятельности банка. Банк имеет филиалы в 21 городе России и за рубежом.

     Структура управления линейна. Управляющий филиалом → начальник отдела → главный специалист отдела → старший специалист отдела → ведущий специалист отдела. 

2. КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

       Основная  проблема кадрового менеджмента  в банке – это большая внешняя «текучесть» кадров, обусловленная неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником (что бывает намного реже).

       Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

     Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F):

F=( число  увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в  плановый период)*100%.

     Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

  Для нашего банка этот показатель равен F = (25/120)*100=21%. В этом случае текучесть кадров излишняя.

     Излишняя  текучесть персонала,  отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе. За последний год так же наблюдался случай "ухода отделом", когда сложившийся рабочий коллектив, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочел перейти в другой банк целиком.

     Несмотря  на остроту этой проблемы программы и мероприятий по сохранению персонала нет. 

       Основные  и главные причины ухода персонала  следующие:

       1. Неконкурентоспособные ставки оплаты. Никий уровень оплаты труда на фоне других банков и организаций. Отсутствие увеличения зарплаты и премирования на протяжении полутора лет.

       2. Отсутствие возможности для продвижения по карьерной лестнице из-за политики внешнего набора кадров.

       3. Отсутствие возможности обучения  и повышения квалификации.

       4. Отсутствие нематериального стимулирования.

       5. Прецеденты резких увольнений  сотрудников.

       Текучесть персонала приводит к экономическому ущербу, так как вызывает ряд потерь на производстве:

       - потери, вызванные перерывами в работе;

       - потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

       - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением;

       - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

       - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

       - потери от брака у вновь поступивших работников. 
 
 

Как работать с причинами  текучести персонала?

С причинами  текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
• Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
• Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
2. Несправедливая структура оплаты труда.
• Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
• Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
3. Нестабильные заработки.
• Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
4. Плохие условия труда.
• Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
• Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
5. Деспотичное или неприятное руководство.
• Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
• Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
6. Работа, в которой нет особой нужды.
• Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
• Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
• Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
8. Неадекватные меры по введению в должность.
• По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
• «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).
• Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.
10. Имидж компании.
• Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
• Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
• Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

 

Методы  управления и минимизации  текучести персонала.

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
3. разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
5. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
7. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
10. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;
12. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.