Кадровые стратегии гостиничного комплекса в работе по управлению персоналом

На конкурсной основе был  избран главный бухгалтер и руководитель службы маркетинга. Конкурс позволяет  расширить круг выбора и осуществлять отбор руководителей в открытой и честной борьбе претендентов. При этом предполагается наличие достаточного числа квалифицированных кандидатов. Перед проведением конкурса делается обязательное официальное извещение о предстоящем конкурсе (газеты, радио, телевидение местное, областное) с указанием требований к конкурсантам и перечнем необходимых документов. Образуется конкурсная комиссия для предварительной оценки лиц, подавших заявление, публикуется список претендентов, допускаются пробные испытания. В конкурсе могут участвовать все желающие специалисты.

Решение о выборе кандидатов принимается после изучения поданных в конкурсную комиссию документов, а также исходя из результатов  собеседования и тестирования, коллегиально (голосованием). В гостинице моделируют процесс подготовки и продвижения  кадров по их способностям и результатам  деятельности, с учетом перспектив высвобождения должностей. Лучше  всего, если молодой специалист, поступивший  на работу в отель, будет хотя бы представлять, как сможет сложиться  его карьера, если он сумеет постоянно  повышать свой профессионализм. Нужно  поставить дело так, чтобы талантливый  человек мог бы занять высокий  пост уже к 40 годам, а не в конце  трудового пути. Однако следует отметить, что в Отеле не совершенна система  выдвижения кадров: имеют место протежирование, терпимость к серьезным проступкам.

Также отдельно следует отметить, что руководство Гранд Отеля  «Европа» развивает культуру обслуживания, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и  действий. Каждый сотрудник предприятия  понимает, что он выступает носителем  этой культуры. Большим плюсом в  поддержании высокой культуры организации  выступает проработанная система коммуникации.  

Ежедневно проводятся встречи отделов, где менеджер доводит до сведения каждого работника, какие мероприятия планируются на день, какие события происходят в гостинице. Еженедельно встречаются всем департаментом, где обсуждаются результаты работы, намечаются цели и задачи. И, наконец, раз в месяц весь персонал гостиницы собирается в огромном зале, и главный менеджер отеля поздравляет всех с достигнутыми результатами, награждает особенно отличившихся и поясняет грядущие события. В результате сама организация и ее служащие действуют как единое целое.

В результате проведенного анализа существующей практики управления персоналом в Гранд Отеле «Европа» можно сделать следующие вывод.

Компания Гранд Отель  «Европа» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников  основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном  повышении их квалификации. Служащие должны знать, как работать эффективно. Поэтому руководству необходимо строить свое общение с ними так, чтобы они получали оценку своей  работы. Следует отметить, что в Гранд Отеле «Европа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются.

Однако были выявлены и  недостатки существующей системы управления персоналом гостиницы, среди которых:

- использование бесплатной  рабочей силы в лице практикантов, что приводит к снижению качества  обслуживания посетителей гостиницы;

- отсутствие системы планирования  персонала гостиницы;

-отсутствие практики  оценки эффективности обучающих  программ для сотрудников;

- недостаточное мотивирование  и стимулирование труда сотрудников  гостиницы.

Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровню увеличения знаний работников, удовлетворенности  работников своей работой, что, в  свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Основой любой гостиницы  и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности гостиницы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. На сегодняшний момент в нашей стране значение кадров как фактора обновления производства и место кадровой стратегии в общей экономической стратегии предприятий далеко не всегда в полной мере осознаются руководителями. Рассмотрев ряд вопросов, связанных с кадровыми стратегиями гостиницы, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день первоочередной задачей бизнеса является приведения к единому знаменателю целей гостиницы и целей ее сотрудников. Как было рассмотрено в первой главе данной работы существуют различные виды кадровых стратегий, которые могут применяться на том или ином предприятии. От того насколько грамотно и верно руководящий состав  сможет принять решение в отношении как стратегии организации, так и кадровой стратегии зависит успех гостиницы. Прежде чем принять за руководство тот или иной тип кадровой стратегии, необходимо провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на гостиницу, сделать выводы о сильных и слабых сторонах.

Для окончательного выбора кадровой стратегии необходимо учитывать  такие факторы как:

1.Специфика гостиницы (характер, размер организации).

2.Организационная культура, существующая в данной гостинице.

3.Стадия жизненного цикла на котором гостиница находится.

Только детальная проработка всех выше перечисленных вопросов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии  гостиницы. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития гостиницы, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал. Если работники будут четко представлять цели и направления развития гостиницы, от них будет легче получить  необходимые результаты. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым гостиница сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие для студентов средних проф. Учебных заведений/Тахир  Юсерович  Базаров.- 2-е изд., стер.- М.: Издательский центр «Академия», 2006.- 224 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: 8-е изд.,стереотип.- М.:Академия,2010.-224 с.
3. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 137 с.
4. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005. - 103 с.
5. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005. - 166 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- 3-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М., 2005.-638 с.
7. Шапиро С.А.,Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях; М.: ГроссМедиа,РОСБУХ,2008.-400 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Таблица 1

Задачи менеджера

Планирование кадров

Вербовка

Отбор

Зарплата и льготы

Профессиональная адаптация

Обучение

Аттестация

Перестановка

Подготовка руководителей

 

Таблица 2

 

Распределение фонда времени  между функциями, связанными с управлением персоналом

Функции управления персоналом		Затраты времени, %
Трудовые отношения		17
Учет и делопроизводство		10
Программы управления персоналом		24
Организация заработной платы		16
Условия труда, ТБ		10
Обучение персонала		9
Программы равных условий  занятости		8
Вахтенные службы, обеспечение  секретности	5