Кадрова політика підприємства

– додаткової потреби в спеціалістах для часткової заміни практиків, Дз.

Отже:

Д = Дпр + Ду + Дз .

Додаткова потреба в спеціалістах в зв'язку з приростом їх посад :

Дпр = Ппл - Пб ,

де Ппл – загальна потреба  на кінець планового року; Пб – загальна потреба на кінець базового року.

Додаткова потреба на відновлення  природного вибуття спеціалістів та практиків визначається за формулою:

Ду = Пб х Ку ,

де Ку – середній коефіцієнт природного вибуття спеціалістів і практиків:

Ку = ( Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 + Ку5 + Ку6 + Ку7 ) / 7 ,

де Ку1, Ку2,…, Ку7 – річні коефіцієнти  природного вибуття спеціалістів і  практиків не менш ніж за 7 років.

Додаткова потреба в спеціалістах для часткової заміни практиків :

Дз = Чпр х Кз ,

де Чпр – чисельність практиків  на кінець базового року; Кз – коефіцієнт часткової заміни практиків (приблизно 3% за рік).

Формування персоналу – особлива стадія, в процесі якої закладається основа інноваційного потенціалу підприємства і перспективи подальшого розвитку. Ця стадія є виключно важливою в  життєвому циклі підприємства. Відхилення чисельності персоналу від науково  обґрунтованої потреби підприємства в той чи інший бік негативно  впливає на рівень трудового потенціалу. Недостатність персоналу – це недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження працівників, надлишок персоналу не дозволяє повністю використовувати творчий потенціал  персоналу.

Таким чином мета формування персоналу  – звести до мінімуму втрати, обумовлені неспівпаданням потенційної здатності  до праці і особистих якостей  людей з можливістю їх використання при виконанні конкретної роботи.

Відомо, що розвиток всякого підприємства має свій життєвий цикл. Впродовж цього  циклу підприємство почергово проходить  стадії (які в сумі тривають біля 20 років):

1. Створення;

2. Освоєння (2-3 роки);

3. Використання(7-10 років);

4. Модернізації (3-4 роки);

5. Повторного використання (5-7 років);

6. Ліквідації.

В зв'язку з цим управління формуванням  персоналу вирішує наступні завдання:

- Встановлення оптимального співвідношення  чисельності працівників з різними  професійно-кваліфікаційними та  соціально-психологічними характеристиками  для досягнення максимальної  відповідності з роботою, робочим  місцем та персоналом;

- Забезпечення оптимального завантаження  працівників з метою повного  використання їх трудового потенціалу  і підвищення ефективності їх  праці;

- Оптимізація структури працівників  з різним функціональним змістом  праці.

3. Структура працівників та підбір  кадрів.

Структура працівників (трудового  потенціалу) – це співвідношення різних демографічних , соціальних, функціональних, професійних та інших характеристик  груп працівників.

Розрізняють професійну та кваліфікаційну структури.

Професійна структура колективу  визначається змінами в характері  і змісті праці під впливом  НТП, який обумовлює появу нових  і відмирання старих професій, ускладнення  і підвищення функціонального змісту трудових операцій.

Кваліфікаційна структура визначається якісними змінами в трудовому  потенціалі (ріст вміння, знань, навичок) і відображує зміни індивідуальних характеристик працівників.

На відміну від трудового  потенціалу , що об'єднує всіх працівників, до кадрів відноситься тільки та його частина, яка має спеціальну професійну підготовку. Тож чисельність трудового  потенціалу більша за кадровий потенціал  на чисельність некваліфікованих та малокваліфікованих робочих. З врахуванням  цього, в планах підприємства повинні  бути відображені вимоги до кваліфікаційної  складової трудового потенціалу з вказанням потрібної кваліфікації працівників. За критерій може бути взятий діапазон розрядів професій та середній кваліфікаційний розряд. Ці вимоги повинні мати статус нормативів, що переглядаються періодично з оновленням виробництва.

Кожний виробничий колектив функціонує в умовах конкретного виробничого  середовища, характер якого визначається віком підприємства, технічним оснащенням, новизною технологічних процесів, умовами  праці і побуту і т.д. Цей колектив розділений на різні соціальні, професійні і кваліфікаційні шари та групи, які  по-різному беруть участь в створенні  кінцевого продукту чи впливають  на його розмір. На основі такого колективу  можна виділити таку його частину, яка  забезпечує виробництво основної частини  продукції, тобто “ядро”. Ядро колективу  становлять особи, що мають великий  стаж роботи, найбільш кваліфікована  його частина.

На підприємствах з високою  плинністю кадрів , звільнюються в  основному некваліфіковані та з  низьким стажем роботи працівники.

Формуючи ядро колективу шляхом між та внутрішньогалузевого перерозподілу  кадрів , необхідно враховувати відношення працівників до праці, територіальні  переміщення та наявність різних соціальних типів працівників:

- Перший тип – соціально дозрілий. Працівники мають високий трудовий  потенціал, в них висока продуктивність  праці , творча та соціальна  активність;

- Другий тип – відносно соціально  дозрілий в пошуку шляхів більш  повної реалізації свого трудового  потенціалу і своїх особистих  якостей;

- Третій тип – соціально недозрілий, для котрого головний мотив  в трудовій діяльності - задоволення  матеріальних потреб. Трудовий потенціал  працівників такого типу невисокий,  вони менш пристосовані до  інновацій на підприємстві, більш  конфліктні, гребують соціальними  нормами трудового колективу.

Перш ніж підприємство запропонує кому-небудь роботу, воно повинно віднайти людей, які хотіли б її отримати. Прийом на роботу – це ряд кроків, які робить фірма для залучення  кандидатів потрібних якостей.

Найбільш важливим в кадровій політиці фірми є підбір та розставлення персоналу.

Суть підбору кадрів полягає  в тому, що на підставі загальних  і конкретних вимог до кандидата  на вакансію конкретної посади і оцінки всіх кандидатів на цю посаду обирається найкраща кандидатура. При цьому  підбір може здійснюватись трьома шляхами:

1. Набір – призначення (чи  конкурс), пов'язаний з залученням  до керівництва підприємством  працівників зі сторони, які  до цього на підприємстві не  працювали;

2. Висування – призначення працівника, який працює в даному колективі  на нову більш високу посаду (вертикальне переміщення);

3. Ротація – призначення працівника  фірми на нову посаду переводом  з аналогічної іншого підрозділу (горизонтальне переміщення).

Принципової границі між підбором та розставлянням кадрів не існує  – одне витікає з іншого і обидва прийоми доповнюють один одного.

Розставляння персоналу – цілеспрямоване коригування початкового підбору, тобто продовження підбору шляхом безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.

Якщо підбір і розставлення персоналу  саме по собі є статичним елементами управління для підприємства і відбувається повсякчасно, то просування для конкретного  працівника є динамічний процес, що охоплює всі стадії внутріфірмового  руху працівника від набору до вибуття.

Існують певні засади, які необхідно  мати на увазі в практичній діяльності з підбору та розставлення персоналу:

1. Підбір і розставлення персоналу  має відповідати стратегічній  меті підприємства;

2. Вивчення персоналу з метою  виявити здатних до майбутнього  керівництва тою чи іншою ділянкою  роботи на підприємстві;

3. Оцінка та підбір персоналу  за професійними, діловими та  особистими якостями;

4. Поєднання стабільності персоналу  з його оновленням;

5. Поєднання досвідчених і молодих  кадрів ;

6. Поєднання та взаємне доповнення  персоналу. Завдання мінімум –  сумісність одного з іншим,  завдання максимум – сумісність  на взаємодоповненні одного працівника  іншим (слабкі сторони одного  компенсувались би сильними сторонами  іншого і навпаки);

7. Поєднання в підборі персоналу  працюючих на підприємстві та  залучених зі сторони (для створення  конкуренції);

8. Взаємозалежність особистих,  групових та колективних інтересів.

4. Розвиток персоналу і оцінка  інвестицій в людський капітал.

Постійне підняття потенціалу кадрів – невід'ємна частина діяльності керівництва, бо це важливий резерв підвищення ефективності виробництва.

Якщо навчання спрямоване на розвиток здібностей для виконання працівником  відповідних функцій, то розвиток персоналу  спрямований на підвищення майстерності працівників для службового просування по службі та можливості ефективно  вирішувати завдання, що стоять перед  ними.

Необхідність розвитку персоналу  викликана наступними причинами:

1. Постійно росте вартість персоналу  як виробничого ресурсу;

2. Конкуренція заставляє шукати  резерви зниження витрат, і більш  ефективного використання праці;

3. Технологічні зміни, що вимагають  оволодіння новими знаннями і  перепідготовки працівників;

4. Великі підприємства потребують  нових навичок менеджменту для  координації діяльності всіх  підрозділів;

5. Підготовка до заняття нової  посади;

6. Соціальною відповідальністю  фірми за зріст потенціалу  своїх працівників.

Для періодичного підвищення кваліфікації використовують тренінг професійних  навичок – це систематизований процес зміни трудової поведінки працівника для потреб підприємства. Ця форма  розвитку застосовується: для поповнення знань; виправлення недоліків в  виконанні працівниками посадових  обов'язків; доведення до автоматизму  навичок роботи в кризових ситуаціях; закріплення навичок роботи при  вирішенні особливо важливих для  організації завдань (обслуговування клієнтів, якість продукції).

Методи тренінгу – досить різноманітні в навчальних програмах, і спрямовані на вдосконалення вміння спілкуватися і виробляти власну позицію. Найчастіше серед інших використовуються:

- Метод кейс-стедиз (накопичення  ідей менеджерів в процесі  вироблення стратегії підприємства;

- Ролевий метод (менеджер в  реальних умовах виконує роль  свого керівника впродовж якогось  часу);

- Метод управлінських ігор (досвід  менеджери набувають через участь  в грі, яка імітує складне  виробництво);

- Метод моделювання поведінки  менеджера (менеджера ставлять  керівником в імітовані або  реальні екстремальні умови і  аналізують його рішення.

Перш ніж вибрати метод необхідно  отримати відповіді на наступні питання:

1. Яка мета програми розвитку?

2. На якому рівні встановлюється  ця мета?

3. Як, коли і ким буде оцінюватися  навчання?

4. До яких змін в організації  приведе навчання?

Щоб навчання було ефективним, необхідно  вміти проводити оцінку вкладень в людський капітал за наступними напрямами:

1. Розробка нових систем обліку  витрат на навчання персоналу;

2. Пошук критеріїв оцінки результатів  проведеного навчання;

3. Вибір оптимального варіанту  програми навчання.

Практика великих прогресивних підприємств показує, що витрати  на розвиток персоналу мають довгостроковий ефект і окуповуються протягом короткого  терміну.

Витрати на навчання вважаються вихідними  для оцінки людських ресурсів підприємства. Основою такого підходу є теорія людського (невідчутного) капіталу.

У відповідності з цією теорією  знання і кваліфікація найманих працівників  розглядається як належний їм капітал  що приносить доходи., а витрати  часу і засобів на придбання цих  знань і навичок – інвестиції в нього. Внутріфірмове навчання вважається однією з форм людського  капіталу.

На сьогодні існує дві моделі обліку вкладень в людські ресурси : моделі активів (або витратна модель) та моделі корисності. За першою моделлю  проводять облік витрат в людський капітал (по аналогії з основним капіталом) та його амортизації. За іншою оцінюють ефект від тих чи інших кадрових інвестицій.

Перша модель має два різновиди: хронологічна модель витрат та модель обліку витрат на заміщення працівника.

Хронологічна модель витрат - звикла система основного капіталу пристосована до особливостей людського капіталу. На спеціальних рахунках за розробленим  переліком враховуються витрати  на “людські ресурси”, які в залежності від змісту розглядаються як довгострокові  вкладення, що збільшують функціонуючий  людський капітал , чи списуються як втрати. Найважливішими статтями витрат є відбір персоналу, виведення на посаду, навчання впродовж роботи, виплати за рахунок  внутріфірмового соціального страхування  та інші вкладення в персонал, що враховуються за хронологією. До оцінки розміру витрат як правило залучають  лінійних керівників, що виступають в  ролі експертів.