История возникновения и становления организационной культуры

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной  культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”. 

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов.

Для подтверждения своей  гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. 
В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”. 

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам. 

На рубеже 80-90 годов феномен  организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде. 

В 1982 г. увидела свет ставшая  популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как например: дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие, как, например: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий  круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные.

 

Этапы развития организационной  культуры

Организационная культура в своем  развитии проходит несколько этапов:

1) возникновение организационной культуры;

2) поддержание организационной культуры;

3) развитие организационной культуры. Возникновение организационной культуры начинается с возникновения организации. Сила организационной культуры зависит от числа сотрудников, которые разделяют положения организационной культуры. Существуют следующие слои организационной культуры.

1. Преобладающая организационная культура – это организационная культура, которую разделяют большинство сотрудников компании. На этапе возникновения преобладающая организационная культура означает те правила и установки, которые даются руководителями организации.

2. Субкультура организации – это культура профессиональных групп, которая существует в организации и которая не идет вразрез с общими положениями организационной культуры. Она связана с региональными особенностями и спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальную и горизонтальную субкультуру.

Когда производственное отделение  организации обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений  организации, то здесь имеет место  вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации имеет набор  общепринятых понятий, то формируется  горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может  создать свою субкультуру. Она будет  включать основные ценности преобладающей  организационной культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

3. Контркультура организации – это культура групп сотрудников, которая противоречит общим нормам организационной культуры. Если в организации существует множество групп, объединяемых культурой, то организации грозит кризис.

Организационная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифици-рованности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Необходимо различать сильную  и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными стержневыми ценностями организации, которые активно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем большее число членов организации разделяют ее главные ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений и ценностей, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общих ценностей.

Однако не все зрелые организации  со стабильным кадровым составом характеризуются  сильной культурой: главные ценности организации должны активно поддерживаться.

Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.

Функции корпоративной  культуры

Первая группа функций выполняет  задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность  и внутреннее единство. 
Вторая группа функций имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Функции первой группы:

В рамках первой группы выполняются  следующие функции: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция  управления качеством и рекреативная. 
Охранная функция – состоит в создании определенного барьера на пути проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Охранная функция, так же как и другие функции организационной культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том числе и при отборе сотрудников. 
Интегрирующая функция – позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. 
Нормативно-регулирующая функция – обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации в силу того, что существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленнность действий. Она обеспечивает автоматизм выполнения работы и создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. 
Замещающая функция – проявляется в том, что она сама о себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы управления. Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения, приказы, идущие сверху-вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это ведет к увеличению издержек управления. При наличии сильной организационной культуры серьезным образом упрощается система контроля. 
Адаптивная функция – решает две основные задачи. 
Первая задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь нанятых работников 
Вторая задача – нейтрализация несовместимых с организационной культурой образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы. 
Образовательно-воспитательная функция – позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны. 
Мотивирующая функция – состоит в том, что развитая организационная культура повышает уровень трудовой мотивации среди сотрудников. Возрастает групповая мотивация. Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности, желанию действовать в интересах своей компании. 
Коммуникативная функция – проявляется в двух различных аспектах. 
Во-первых, внутри организации формируется коммуникативное поле, контекст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы сами по себе. Развитая организационная культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время на различные согласования. 
Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие только данному сообществу способы общения.

Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) – состоит в  том, что нормы и ценности организационной  культуры распространяются на продукты труда фирмы. Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое представление об уровне качества товаров  и услуг, опускаться ниже которого они  не имеют права. 
Рекреативная функция – заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Функции второй группы: В числе  функций второй группы можно выделить: инновационную, функции формирования положительного имиджа организации, ориентации на потребителя, регулирования партнерских отношений, приспособления организации к нуждам общества. 
Инновационная функция – помогает организации выжить в условиях быстро меняющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли, выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества. 
Функция формирования положительного имиджа организации – состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества. 
Функция ориентации на потребителя – обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. 
Функция регулирования партнерских отношений – состоит в том, что организационные ценности ориентируют сотрудников организации не учет в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партеров по бизнесу и даже конкурентов. ОК дополняет механизм юридической, правовой ответственности механизмом моральной ответственности, формирует уважительное отношение к партнерам по бизнесу. 
Функция приспособления организации к нуждам общества – обеспечивает интеграцию организации в социальные структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Гальчинський АС. Економічна теорія : підручник / A.C. Гальчинський, П.С. Єщенко. — К. : Вища шк., 2007. — С. 167—175.
2. Микроэкономика. Под ред. В.М.Гальперина, Омега - Л, 2007
3. Любимов Л.Л., Раннева Н. А. Основы экономических знаний. - М.: Издательство “Вита-Пресс”, 2002. - 496 с. [с. 113-116]
4. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. Пер. с англ. со 2-го изд. - М.: “Дело ЛТД”, A2002. - 864 с.
5. Базилевич В.Д. Мікроекономіка : підручник / В.Д. Базилевич, К.С. Базилевич, А.І. Гнатюк, C.B. Слухай ; за ред. В.Д. Базилевича. — К. : Знання, 2007. — Розд. 2.