Индивидуальное поведение

«Ястребы» (слабые правила/классификация обязанностей; слабое вовлечение в группу) – они, как и их оперенные прототипы, являются конкурентоспособными индивидами. Их высокое положение в организации нельзя рассматривать как удачу для организации, поскольку у них есть тенденция создавать свои правила или менять их в свою пользу. Это предприниматели и посредники, профессионалы в сфере инноваций и деятели малого бизнеса. Их целью является «сделать это», ради чего они работают над сохранением и усилением своей автономии.

Главным капиталом «ястребов» являются знания и чутье, дополняемые сетью контактов и связей за пределами организации, во внешней среде организации. Их метод включает четкое отделение одних видов деятельности от других. У одного крупного «ястреба» в области медицины были права на закупку специализированного оборудования на миллион долларов. Три американские компании, расположенные в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе, соревновались за получение его заказа, и он во время путешествия из Лондона посетил все три. При этом воспользовался «единым» билетом, дающим право неограниченного числа перелетов в США со значительными скидками, а заявил стоимость отдельного перелета из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и из Лос-Анджелеса в Лас-Вегас. Дело не в том, что этот «ястреб» служит примером мелкого мошенничества, а в том, что он использует несколько групп, которые об этом и не знают и не желают обращать внимание на то, что он требует возмещения затрат с каждой из них. Более того, они вполне серьезно настроены оплачивать расходы, при этом каждое взаимодействие осуществляется в изоляции от другого. Оправдания «ястреба» состоят в том, что потенциальные доходы компаний перевешивают убытки, что никто не жульничает и что «редкие ресурсы» используются в максимальной степени. Попытки контролировать поведение ястребов, не создавая альтернативной системы вознаграждения, могут привести к потере ключевого персонала. Их талант достаточно востребован, и, поскольку система связей у них хорошо развита, они склонны переходить к соперникам, забирая с собой ресурсы, включая клиентов компании. «Ястребы» не отличаются преданностью и склонностью к стратегическому планированию. Контроль и ограничения для девиаций устанавливаются независимо друг от друга и основываются на воспринимаемых рыночных ценностях.

«Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в группу). В работе «ослов» главенствуют правила, недостаток автономии, часто низкий статус и относительная изолированность друг от друга. В частности многие работы по перевозке выполняются «ослами». Существует тенденция ограничивать их расписаниями и правилами безопасности, хотя они часто работают в одиночку. Подобного рода ограничения существуют у кассиров в супермаркетах и у квалифицированных операторов. Их реакция на это – стремление повысить независимость и обеспечить свои интересы за счет нарушения правил, зловредного саботажа, подмены продуктов, особенно в сфере персональных услуг, использования родственных отношений и обмана. Подобные деяния могут быть очень разрушительными и даже опасными для результатов работы, особенно в силу того, что отсутствие влияния группы непременно ведет к отсутствию группового сдерживания. В отличие от классических «волчих стай», таких как работники доков, которые, как правило, работают в команде, эксцессы «ослов» не регулируются групповым контролем. В результате пресса часто пишет о случаях, когда жилища продавцов магазинов, выполняющих «ослиную работу», похожи на «пещеру Алладина».

Одна из кассирш магазина каждый день в течение 6-ти месяцев увеличивала свою ежедневную заработную плату в 5 раз за счет пробивания в кассе меньшей, чем положено, цены и присвоения разницы. Это служило дополнением к тому, что она пропускала через контроль своих друзей и родственников с минимальной оплатой с их стороны. Она так и не была поймана «за руку». Ее действия были реакцией на фрустрацию, досаду, вызванную ограничениями в работе, ее низким статусом и чувством обиды на управленческий контроль.

Отсутствие социальной солидарности – достаточно типичный и сильный фактор при «ослиной» работе. Чем больше менеджеры контролируют работы, выполняемые «ослами», используя обычные методы увеличения ограничений и усиления правил, тем больше снижается эффективность. Схемы по увеличению автономности и интереса к работе за счет расширения работ, обогащения работы, ротации действуют лучше альтернатив, особенно связанных с развитием перспектив продвижения и мерами по повышению безопасности труда.

«Волчьи стаи» (сильные правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они практикуют групповое воровство, которое осуществляется в хорошо организованных и стратифицированных бандах. Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутреннем контролем, основанным на принципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации труда. Многие ремонтно-эксплуатационные и строительные бригады являются примером «волчьих стай». Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии с установленными правилами, в которых оговорены ограничения и четко определено разделение труда. Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение технике и практике отклонений. Как волки в реальной жизни, они знают, кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи (особенно тех, которые выходят за рамки установленных группой пределов) и проявляют сильную преданность группе, часто сопротивляются переменам и инновациям.

Если «ястребы» являются впечатляющими инноваторами, а «ослы» склоняются к фатализму, «волчьи стаи» наследственно консервативны и работают на основе долгосрочной стратегии, как в части девиаций, так и других дел. Они являются примером самых стабильных рабочих групп.

«Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу).

Они тоже основываются на командах, но их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функциям. К «стервятникам» относятся путешествующие агенты по продаже, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы – работой на одного непосредственного начальника. К «стервятникам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лайнеров. Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со стороны коллег и группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъектами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным.

В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов-«ястре-бов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых менеджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цены или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей». Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной системе, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их.

Группа официантов морского курорта на севере Англии была обвинена во взимании чрезмерной платы за напитки. Менеджер отеля исполнял роль лидера группы спекулянтов. Его защитой было то, что он был вынужден «делать прибыль и быть уверенным в том, что запасы соответствуют действительности». Он сказал, что допускал и поддерживал взимание чрезмерной платы: «Установки директоров совпадали с моей, и при случае директора говорили в шутливой форме: „Это цены ревизоров или наши?“ Я говорил, что они должны быть довольны, так как мы получаем прибыль, это означает, что и компания получала преимущества благодаря хорошему курсу акций».

Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тогда, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менеджеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.

2.7. Взаимодействие человека и организационного окружения

Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом.

1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него стимулирующие воздействия.

2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия.

3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение.

При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. В представленной на рис. 10.7.1 модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и иными потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Рис. 2.7.1. Модель включения человека в организационное окружение

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты. Результаты работы состоят из двух составляющих. Первая – это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая – это то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на те стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимодействия может быть представлено следующим образом. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и внешней средой. В данной модели человек рассматривается как основная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

Краткое содержание главы

Одной из важнейших задач социализации является обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это требует огромной работы и специальных знаний. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить не только, в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что именно в личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность организации. Особую сложность организационной социализации задают девиации. Многие попытки зафиксировать отклонения были и будут сомнительными, так как отклонение от правил происходит в соответствии с неявными и скрытыми интересами, в том числе и с интересами менеджмента; вдобавок изменяющиеся рынки, новые формы организации и технологий, постоянно предлагающие новые варианты и возможности, способствуют появлению новых девиаций. Попытки изменять рабочие системы (во избежание отклонений или при направленности на их устранение) без должного понимания их социального содержания и особенностей функционирования часто приводят к серьезным вредным и неожиданным последствиям.

Рекомендации менеджеру

Поскольку девиации имеют скрытый характер и их сложно определить, то при их оценке менеджмент сталкивается с трудностями. В частности, одна из трудностей – это сохранение собственной морали для проведения спокойной, рациональной оценки. Вторая – принятие того факта, что девиация – не столько «дикое» или беспредельное явление, сколько проявляемое в рамках морального кодекса, правил и ограничений. Менеджеры могут не разделять подобные подходы, но они должны их понимать. Третья трудность заключается в попытках персонализации девиаций работников вместо того, чтобы сконцентрироваться на понимании условий, причин, которые облегчают девиантное поведение. Четвертая трудность – принять то, что девиация часто приносит выгоду не только тем, у кого наблюдается отклоняющееся поведение, но и их работодателям. Это может связать узами членов команды («круговая порука»), предстать в качестве неформальной премии за выслугу или усердие, в то время как формальные системы слишком неповоротливы, сделать скучные работы более интересными, компенсировать неудовлетворенность трудом и позволить дифференцировать оплату труда для фаворитов.

Пятый фактор, связанный со всеми предыдущими, состоит в том, что попытки изменить систему труда будут более успешны, если вначале определена культура труда. Там, где девиация связана с вознаграждением работников, попытки контроля могут приводить к непредсказуемым последствиям, например, к сопротивлению инновациям, которые могут представляться как «бессмысленные». Электронный контроль, который может ограничить факторы, приводящие к отклонениям, должен широко применяться.

Интересный опыт

Пример вступления в должность (исторический очерк)

Дело происходило в Московской области, недалеко от Москвы в середине 1960-х гг. В большой институт областного масштаба был назначен новый ректор, человек очень известный в стране: шести– или восьмикратный чемпион мира, трехкратный олимпийский чемпион, доктор медицинских наук – один из первых, кто начал у нас заниматься анаболиками, профессор, член каких-то важных комиссий.

Назначили такого важного человека ректором сравнительно большого института в подмосковном поселке. В этом поселке есть сельсовет – очень интересный. Он немного напоминает Моссовет, только меньше: в поселке пять крупных заводов, директора заводов – генералы, ездят на «Чайках», остальные – на черных «Волгах». И вот приходит в институт скромная бумажка: просят этого ректора прийти на заседание сельсовета для обсуждения вопроса о природосохранении.

Ректор – человек занятой. Посмотрел: бумажка еле отпечатанная, заседание сельсовета, природосохранение… Он ее «спустил» к проректору. А проректор по учебной работе, тоже новый, пришел вместе с ним. Он тоже посмотрел: сельсовет – ерунда какая-то. Аони люди столичные, в Москве живут. И он передал ее заму по АХО. Атот тоже со своими заботами, вызвал он истопника, дядю Васю, и сказал: сходи-ка на это совещание, узнай, чего там от нас хотят. Дядя Вася отправился. Естественно, что ему тоже все «до лампочки» – он еще и опоздал. И уже потом, когда его с пристрастием допрашивали, он говорит: «Иду, в валенках, в спецовке, на то, что там „Волги“ и „Чайки“ стоят, как-то внимания не обратил». Приходит в секретариат, говорит: «Вот пришла бумажка – чего, куда?» Секретарша замялась. А он настырный, и она ему говорит: «Идите к председателю, вот сюда». Он ввалился и говорит: «Вот на совещание. Прислали бумагу…» А там – ^ все мореным дубом отделано, сидят шесть или семь человек, в креслах, чувствуют свое достоинство. И все как-то мрачно замолчали. И говорят: «Что, товарищи, перенесем?» – «Ну что ж, раз так, перенесем» – отвечают. И дяде Васе: «Совещания не будет – скажи в институте, что отменили». И пошел он назад.

Поначалу значения этому не придали. А через неделю в городской газете появился «подвал» о том, что в этом институте очень плохо поставлена воспитательная работа со студентами и непонятно, куда ректор смотрит. Причем надавали ему крепко. И вызывают его в горком партии. Второй секретарь говорит: «Плохо у вас это поставлено, через неделю собираем бюро, будем вас слушать, и думаю, что всыплем вам по первое число». Он очень растерялся: «Как же так, я ведь только недавно…» Тот отвечает: «Потому и вызываем, чтобы вы с самого начала…» Ректор прибежал к своему второму проректору, единственному, который остался от прежнего руководства, и говорит: «Что все это значит?» Начали выяснять, в чем дело. Не могут найти концов. Обратились к куратору, чтобы он по своим каналам выяснил. Куратор пришел и говорит: «Что же вы, ребята, думаете?! Вы же местные власти обидели! Они же вам теперь этого никогда не простят. Они с ректором познакомиться хотели, всех собрали, чтобы он в семью вошел, поскольку проблема-то очень важная: природосохранение. На этом вопросе и надо было бы познакомиться, контакты завести. Ато как же получается: новый ректор, мы знаем о его заслугах, и все такое. Так он что, не уважает нас, что ли?»