Хоторнские эксперименты и их вклад в учение о неформальных группах на производстве

 

Московский государственный  университет 

экономики статистики и информатики 

(МЭСИ)

Факультет экономики и  финансов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ И ИХ ВКЛАД В УЧЕНИЕ О НЕФОРМАЛЬНЫХ ГРУППАХ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

 

 

 

Реферат по менеджменту 

студентки II курса группы

 

 

Руководитель:

=

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

Введение

 

Хоторнские эксперименты – беспрецедентные по масштабам  и срокам социально-экономические  эксперименты. Наиболее его известными участниками, идеологами и руководителями были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон.

Джордж Элтон Мэйо родился  в Аделаиде, столице Южной Австралии, в 1880 г. Элтон Мэйо – известный американский психолог и социолог; исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях; один из основоположников индустриальной социологии. Был профессором индустриальной социологии в Гарвардском университете, затем профессором промышленных исследований Высшей школы бизнеса и администрации. Получил философское и  медицинское образование в Великобритании, затем финансовое – в США. Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе Филадельфийским и Хоторнским. Основал движение "за развитие человеческих отношений"; один из основоположников школы человеческих отношений.

Главной задачей исследований было стремление снизить текучесть  персонала и потери рабочего времени, найти дополнительные факторы повышения  эффективности производства.

Первоначальным замыслом эксперимента было определение зависимости  между физическими условиями  работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Руководство  компании было озабочено низкой производительностью  труда сборщиц на конвейере. Группу психологов пригласили для того, чтобы проанализировать условия труда и высказать рекомендации, которые позволили бы поднять производительность.

Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на чикагских заводах Hawthorne Works, принадлежавших Western Electric Company. Western Electric являлась производственным филиалом компании American Telephone and Telegraph Company. Предприятие Hawthorne Works было одним из самых передовых американских предприятий. Организация производственного процесса основывалась на принципах научного менеджмента и методах массового производства. При этом организаторы производства придерживались просвещенного подхода к решению проблемы управления персоналом, который именовался "капиталистической системой благосостояния". По сути, этот подход являлся попыткой снизить уровень недовольства рабочих и уменьшить влияние профсоюзов путем осуществления социальных и рекреационных мероприятий, достаточных для поддержания лояльности работников на должном уровне. Комплекс привилегий, которыми пользовались работники Hawthorne Works, по принятым в ту пору международным стандартам выглядел весьма впечатляющим: в него входили программа пенсионного обеспечения, пособия по болезни и нетрудоспособности, возможность покупки акций, система рабочего представительства, наличие своей амбулатории и госпиталя. Эта система получила дальнейшее развитие.

Хоторнские эксперименты проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.)

В той или иной степени  в Хоторнских экспериментах участвовал весь коллектив предприятия численностью около 30 тыс. человек, среди которых было много иммигрантов: чехов, поляков, итальянцев и немцев.

 

 

I этап Хоторнских экспериментов

Хоторнские эксперименты начались с проведения серии испытании  по определению оптимального уровня промышленного освещения. Конец  девятнадцатого столетия ознаменовался  соперничеством газового и электрического освещения. Благодаря появлению  вольфрамовых ламп накаливания производственные пользователи смогли отказаться от использования  менее эффективных угольных ламп и, тем самым, обеспечить необходимый  уровень освещенности при существенно  меньших затратах электроэнергии.

Первая серия испытаний, проводившихся с ноября 1924 но апрель 1925 г., не позволила выявить определенной зависимости между яркостью освещения и производительностью. Хотя уровень производства в тестируемых группах действительно возрос, у исследователей возникла мысль о том, что это может быть связано с побочными факторами, такими, например, как неизбежное усиление контроля. При повторном проведении опытов в феврале 1926 г. экспериментаторы решили принять в расчет влияние неэкспериментальных переменных (так называемый "Хоторнский эффект") путем устранения некоторых второстепенных факторов, влияющих на производительность труда. Результаты, полученные об этой серии опытов, подтвердили подозрения экспериментаторов в том, что усиление контроля и психологические факторы, сопутствующие проведению эксперимента, влияли на производительность труда куда сильнее, нежели уровень освещенности.

Убедившись в том, что  увеличение производительности связано  не только с повышением освещенности, экспериментаторы решили проверить, как  влияет на производительность понижение  освещенности. С сентября 1926-го по апрель 1927 г. был проведен ряд соответствующих  опытов в условиях искусственного освещения. Естественное освещение в испытательных  помещениях отсутствовало. Были выбраны две группы рабочих, одна из которых (контрольная) работала в условиях стабильного уровня освещенности, составлявшего около 11 свечей (кандел) на квадратный фут. Экспериментальная же группа работала в условиях постепенно снижавшейся освещенности, которая была снижена с 11 до 1,4 свечи на квадратный фут, после чего рабочие стали активно жаловаться на недостаток света. Как и ожидали экспериментаторы, производительность повысилась и в том, и в другом случае, причем в экспериментальной группе, несмотря на недостаток света, она была выше, чем в контрольной. Между 11 и 15 апреля Хайберджер проанализировал результаты экспериментов 1926-1927 гг. и пришел к следующим выводам:

1. Уровень освещенности не оказывает решающего влияния на производительность труда работника.
2. Контроль (наблюдение) влияет на производительность, однако влияние это не изучено.

Также Хайберджер задался тремя вопросами: 1. Если производительность труда рабочего возрастает при низком уровне освещенности в условиях эксперимента, то почему она не растет в условиях цеха? 2. Если исследователи займутся изучением проблемы производственного утомления и станут систематически внедрять получаемые результаты в исследуемую группу, то не повысится ли при этом производительность труда? 3. Можно ли установить подлинные причины повышения или снижения производительности труда, если рабочие будут трудиться в небольшом помещении, где можно следить за всеми их действиями?

Опыты с освещением на этом были закончены, и начались новые  эксперименты, получившие название Хоторнских.

 

II этап Хоторнских экспериментов

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Ему хотелось на месте ознакомиться с работой опытного участка и провести серию замеров кровяного давления у работников в рамках программы изучения проблемы производственного утомления.

 Исследователи остановили свой выбор на сборке реле, поскольку эта работа предполагала выполнение однообразных повторяющихся операций, которые обычно вызывают особое утомление. От сборщиков реле требовалась ловкость рук и способность практически ежеминутно повторять одну и ту же операцию в течение всего девятичасового дня и всей рабочей недели, состоявшей из пяти с половиной смен. Изучение трудовых движений, необходимых для сборки реле R-1498, состоявшего из 32 деталей, показало, что каждая рука производит по 32 отдельные операции.

Было отобрано шесть молодых  женщин в возрасте от 15 до 28 лет. Все  они были представительницами этнических сообществ Чикаго: четверо самых  юных были польками, одна чешкой, а старшая - приехала в Соединенные Штаты  из Норвегии за три года до начала опытов. Эта малая группа была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Однако, не все шло гладко, и испытуемые – Аделина Богатович и Ирена Рыбацки, вступили в конфликт с руководителями эксперимента. В конце концов, Богатович и ее подруга Рыбацки были уволены из бригады, и их место заняли Мэри Волацго, восемнадцатилетняя полька, и двадцатилетняя итальянка Дженни Сирчио. Замена двух работниц оказала неожиданно сильное влияние на производительность опытной бригады. Выработка в период со второго по седьмой этап, составивший 37 недель, выросла на 12,3% по сравнению с первоначальным уровнем; теперь же за семь педель восьмого периода она подскочила еще на 12%. Похоже, этот необычайный рост объясняется двумя причинами. Во-первых, новые работницы оказались куда проворнее уволенных. Во-вторых, прочие работницы почувствовали, что увольнение может угрожать и им, вследствие чего они лишатся своих привилегий.

Когда же ученые вернули  первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне. Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

К июню 1929 г. уровень производительности опытной бригады увеличился па 30 процентов по сравнению с исходным периодом, начавшимся в мае 1927 года.

Примерно в это же время  началась серия экспериментов со второй бригадой сборщиц реле (она проводилась с августа 1928-го по март 1929 г.), состоявшей из пяти человек, которым выплачивалось групповое вознаграждение, но не предоставлялись дополнительные перерывы для отдыха, и с бригадой, занимавшейся расслаиванием слюды (с октября 1928-го по сентябрь 1930 г.), которая работала примерно в таких же условиях, что и первая бригада сборщиц, по получала деньги на основе индивидуальной сдельной системы оплаты труда, и также с группой машинисток (февраль 1929 г.), получавших еженедельное жалование, размер которого зависел от производительности их труда, которая определялась по показаниям специального записывающего устройства, фиксирующего и рассчитывающего среднюю частоту ударов по клавишам.

III этап Хоторнских экспериментов

В сентябре 1928 г. были начаты общезаводские опросы, которые продолжались до 1930 г. Вначале опросы носили формальный структурированный характер, однако со временем был выработан более  свободный подход. Респондентам разрешалось  говорить на темы, которые занимали их более всего; для проведения глубинного анализа «социальных вопросов» была разработана специальная техника опросов, близкая к технике, использовавшейся психотерапевтами.

Таким образом, третий этап эксперимента, который первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Впоследствии перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. Открытие, которое выявили исследователи – сознательное ограничение нормы выработки. Также один из результатов исследования – это то, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

IV этап Хоторнских экспериментов

Предполагалось, что четвертый  этап определит степень воздействия  программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые  работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз. Вместо научно-обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? Дополнительные исследования выяснили:

1. низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
2. если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;
3. руководство смиряется с заниженной неформальной нормой, как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

На самом деле более  сноровистые работники имели  тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные  группой. Им не хотелось, чтобы их считали  нарушителями принятого ритма или  чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих  объяснил это так: «Знаете, у вас  ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек  занят изготовлением 6 тыс. соединений в день... Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте... Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то» . Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

Параллельно изучению отношения  рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.