Формирование эффективной организационной структуры предприятия

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций.

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Достоинства функциональной структуры:

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

- освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов;

- стандартизация, формализация  и программирование явлений и  процессов;

- исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций;

- уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

- чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений;

- трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами;

- появление тенденций  чрезмерной централизации; - длительная  процедура принятия решения;

- относительно застывшая  организационная форма, с трудом  реагирующая на изменения.

Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 3).

Достоинства линейно–штабной структуры:

- более глубокая, чем в  линейной, проработка стратегических вопросов; - некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  – хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Недостатки линейно–штабной структуры:

- недостаточно четкое  распределение ответственности, т.к. лица,  готовящие решение, не участвуют  в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной  централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления.

Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.

Основными типами структур с определениями являются:

- продуктовые структуры;

- региональные структуры;

- структуры, ориентированные  на покупателя.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

 Достоинства  организационной структуры по  продукту:

- относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов;

- организация директивных  связей по линейному принципу; - относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой;

- быстрая реакция на  изменения рынка;

- освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений; - снижение  конфликтных ситуаций вследствие  гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки организационной структуры по продукту:

- относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного  финансирования из бюджета и  системы расчетных цен;

- при децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

- высокая потребность  в руководящих кадрах.

Проектная структура управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности  управленческого персонала по  сравнению с иерархическими структурами.

 Недостатки  структуры управления по проектам:

- очень высокие требования  квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта, который должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между  проектами;

- сложность взаимодействия  большого числа проектов в  компании;

- усложнение процесса  развития организации как единого  целого.

Матричная (программно-целевая) структура управления.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, матричная программно-целевая структура управления существует на фирме «Тойота». Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

- высокая гибкость;

- сокращение численности  управленческого персонала по  сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки матричной структуры:

- очень высокие требования  квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта, который должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между  проектами;

- сложность взаимодействия  большого числа проектов в  компании;

- усложнение процесса  развития организации как единого  целого.

3. Методические подходы к анализу внутренней и  внешней среды предприятия

 

Главное предназначение организации, смысл ее существования, отличие от других, имидж, философию, ценности, культуру отражает миссия. Миссия является основой для принятия основных плановых решений, помогает менеджерам среднего звена сформулировать свои цели и задачи и увязывает действия с развитием компании в целом, объединяет и сплачивает членов организации.

Организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

 

 Внешняя среда предприятия.

 Внешняя среда - это  совокупность активных хозяйствующих  субъектов, экономических, бщественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого  влияния на предприятие, которую  создают поставщики материально-технических  ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые  посредники, конкуренты, государственные  органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

- макросреду, влияющую на  предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную  среду.

 Предприятие должно  ограничивать негативные воздействия  внешних факторов, наиболее существенно  влияющих на результаты его  деятельности или, наоборот более  полно использовать благоприятные  возможности.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на деятельность предприятия:

Поставщики.

 Поставщики - это разные  субъекты хозяйствования, обеспечивающие  предприятие материально-техническими  и энергетическими ресурсами, необходимыми  для производства конкретных  товаров или услуг.

 Основными клиентами  предприятий являются потребители  продукции (услуг) на разных клиентурных  рынках:

- потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

- производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического  назначения);

- промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги  для последующей их перепродажи  с прибылью для себя;

- государственных учреждений (оптовые покупатели продукции  для государственных нужд);

- международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Демографические факторы.

 Для демографической  среды характерны: увеличение смертности, снижение рождаемости, старение  населения, рост числа служащих.

 Снижение рождаемости  уменьшает потребность в товарах  на демографических рынках - детских, подростковых, молодежных, что вынуждает  предприятия приспосабливать свою  деятельность для удовлетворения потребностей людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста. Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, т.к.в трудоспособном возрасте во многих регионах оказалась меньшая часть населения. Это требует от предприятий разработки стратегии экономии живого труда путем технико-технологического перевооружения, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов.