Долгосрочное планирование на предприятии

Долгосрочное  планирование на предприятии 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

 

 

  

 

Введение *

 

1. Основные виды планирования, иерархия плановых комплексов *

 

2. Прогнозная финансовая  отчетность, анализ и использование  *

 

3. Долгосрочное финансовое  планирование *

 

Заключение *

 

Список литературы *

 

 

Введение 

 

 

Любое предприятие, независимо от его размеров, сталкивается с необходимостью планирования своих  доходов и расходов. Для поддержания, а тем более развития бизнеса  непрерывно требуются средства, чтобы  профинансировать расходы на зарплату, материалы, товары, другие прямые и накладные расходы.

 

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как  правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия  заключается в запаздывании доходов  относительно расходов. Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном. Кроме того, предприятию просто может не хватать собственных доходов. Это происходит, например, при растущем бизнесе, и для финансирования роста необходимо непрерывное привлечение и обслуживание заемных средств. Итак, первой задачей является необходимость планирования потребностей в финансировании.

 

Второй задачей  финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

 

Потребность в  решении комплекса этих сложных  проблем приводит руководство предприятия  к необходимости и желанию  заняться финансовым планированием, то есть, в первую очередь, построить  Бюджет доходов и расходов (БДР). Затем, построив графики выплат кредиторам и графики инкассации поступлений, сформировать Бюджет движения денежных средств (БДДС) как детальный график денежных выплат и поступлений во времени.

 

Формирование  финансовых бюджетов является заключительным этапом процесса бюджетирования и планирования на предприятии.

 

 

 

1. Основные виды  планирования, иерархия плановых  комплексов 

 

 

  

 

Планирование  и контроль являются важнейшими частями  стратегического и текущего финансового  менеджмента на современном предприятии. Финансовое планирование является завершающим этапом комплексного процесса планирования деятельности предприятия.

 

На этом завершающем  этапе рассчитываются финансовые ресурсы, требуемые для обеспечения маркетинговой  и производственной программ (планов), которые, в свою очередь, обеспечивают следование выбранной стратегии развития предприятия.

 

Стратегически планируются:

 

-     Продуктово - ассортиментная долгосрочная программа;

 

-     структура потенциала предприятия (средства производства, персонал, система управления);

 

-     источники финансирования развития потенциала и производства.

 

Через выбор  соответствующей стратегии определяется оптимальный с точки зрения руководства  путь развития предприятия.

 

Далее идет оперативное  планирование (на год, с помесячной разбивкой), включающее бюджет продаж, бюджеты производства и структурированные бюджеты затрат, необходимых для обеспечения запланированных продаж и производства.

 

Финансовое планирование является в первую очередь сводным, поскольку в финансовых планах (бюджетах) рассчитываются объемы и графики необходимого финансирования всей деятельности фирмы, включающей в себя все проекты и все бизнес - процессы. Финансовое планирование может быть как долгосрочным, погодовым, так и краткосрочным, помесячным, вплоть до построения еженедельных БДДС при необходимости. Краткое рассмотрение комплексного процесса планирования деятельности предприятия объясняет, почему построение финансовых бюджетов является заключительным этапом процесса планирования.

 

Попытка сразу  построить Бюджет доходов и расходов удается преимущественно в малом  бизнесе, если все предыдущие этапы  планирования проводятся интуитивно, а объем и содержание планируемых  статей доходов и расходов невелики и хорошо известны.

 

 

 

2. Прогнозная финансовая отчетность, анализ и использование

 

Основным результатом  финансового планирования является формирование прогнозной финансовой отчетности (финансовых бюджетов): прогнозного  баланса, или, другими словами, Бюджета  по балансовому листу (ББЛ), прогнозного отчета о прибылях и убытках или Бюджета прибылей и убытков (БПУ), бюджета движения денежных средств. БПУ является, по существу, одной из форм бюджета доходов и расходов (БДР).

 

Наличие прогнозной финансовой отчетности позволяет провести анализ и диагностику прогнозного финансового состояния предприятия и скорректировать при необходимости текущие планы, если прогнозное состояние окажется неудовлетворительным.

 

По БДДС определяются прогнозные денежные потоки, размер и  график дополнительно требуемого финансирования. Построение БПУ дает возможность определить прогнозируемую выручку, затраты, налоги, прибыль, рентабельность.

 

Наконец, анализ прогнозного баланса позволяет  рассчитать ликвидность, плечо финансового  рычага, размер собственных оборотных средств, и, исходя из этого, оценить удовлетворительность прогнозного баланса с различных точек зрения.

 

Основной (сводный) бюджет

 

Построить финансовые бюджеты возможно, если определиться со стратегией предприятия, сформировать продуктово - ассортиментную программу и обоснованный план продаж. Определить планируемые инвестиции и составить бюджет инвестиций. Формируя далее бюджет производства и набор структурированных бюджетов затрат, необходимых для обеспечения производства и реализации товаров (услуг), получим большую часть необходимых данных для построения финансовых бюджетов.

 

Такой комплекс операционных (производственных) и  финансовых бюджетов называется Основной, или сводный, бюджет (master budget), и методика построения его, можно сказать, является классикой бюджетирования.

 

Методика построения Основного бюджета и финансовых бюджетов в его рамках является весьма объемной и требует большого количества информации.

 

 

  

 

 

 

3. Долгосрочное финансовое планирование

 

 

  

 

Однако в случае долгосрочного планирования построение детального набора операционных бюджетов бывает затруднено как из-за большого объема детальной прогнозной информации, которая просто отсутствует, так и из-за громоздкости самой процедуры построения детальных бюджетов затрат.

 

В этом разделе мы рассмотрим самый распространенный и простой способ долгосрочного прогнозирования финансовой отчетности, использующий гипотезу прямой пропорциональности статей затрат и многих статей баланса объему продаж.

 

Такая гипотеза является достаточно справедливой в случае долгосрочного планирования (1–2-3 года), когда даже условно-постоянные затраты можно считать в значительной степени переменными.

 

 

 Таблица 1

 

Построение БПУ  при гипотезе пропорциональности затрат объему продаж.

 

Статьи 

 

Действие 

 

База 2004

 

Прогноз 2005

 

Выручка(100%)

 

 

  

 

S0

 

S1

 

Производственная  себестоимость  проданной продукции

 

-

 

60% S0

 

60% S1

 

Валовая прибыль 

 

=

 

40% S0

 

40% S1

 

Коммерческие  и административные расходы 

 

-

 

15% S0

 

15% S1

 

Оперативная прибыль

 

=

 

25% S0

 

25% S1

 

Расходы на выплату  процентов 

 

-

 

Кредитные условия40% от балансовой прибыли 

 

Определяются  планом кредита 40% от балансовой прибыли 

 

Чистая прибыль 

 

=

 

Разность 

 

Разность 

 

Дивиденды

 

-

 

План выплаты  дивидендов

 

План выплаты дивидендов

 

Нераспределенная  прибыль 

 

=

 

Разность 

 

Разность 

 

 

 -     S1и S0- объемы выручки в плановом и базовом периоде.

 

 

  

 

Построение ББЛ при  гипотезе пропорциональности затрат объему продаж

 

 

  

 

Сделаем следующие предположения:

 

1.   В долгосрочном плане многие статьи активов также с большой точностью пропорциональны объему продаж (в рублях).

 

2.   Кроме того, при долгосрочном планировании объемы продаж и производства будем считать равными в денежном выражении. В первую очередь, пропорциональны объему продаж величина дебиторской задолженности, величина запасов, материалов, готовой продукции, поскольку эти статьи баланса непосредственно связаны с объемом продаж.

 

3.   Далее, предположим, что и величина внеоборотных активов в долгосрочном плане также пропорциональна объему реализации.

 

4.   Сложившаяся структура баланса оптимальна для текущего объема реализации. Из этого предположения следует, что активы пропорциональны продажам, и изменение продаж не сопровождается резкими изменениями активов.

 

Примечание:

 

-     Обозначим S1/S0=K, где S1и S0- объемы выручки в плановом и базовом периоде.

 

Прогнозный баланс строится в агрегированном виде, удобном  для финансового анализа, и содержит укрупненные статьи активов и  пассивов по сравнению со стандартным его видом.

 

Естественно, при  первом расчете (итерации) баланс не сойдется, величина активов не будет равна  величине пассивов, а будет, например, при наращивании оборота компании больше пассивов. Это просто означает, что необходимы дополнительные источники собственного (новые акции) или заемного (кредиты) капитала, чтобы профинансировать возрастание активов компании. Путем последовательных пересчетов планов (итераций) удается построить прогнозный баланс, сходящийся по активам и пассивам.

 

 

  

 

 

  

 

Прогнозный баланс (Бюджет по Балансовому Листу)

 

Статьи 

 

База 

 

Прогноз

 

Основные средства

 

факт 

 

факт*К 

 

Другие внеоборотные активы

 

факт 

 

факт*К 

 

Внеоборотные  активы всего 

 

факт 

 

факт*К 

 

Материалы

 

факт 

 

факт*К 

 

Запасы 

 

факт 

 

факт*К 

 

Незавершенное производство

 

факт 

 

факт*К 

 

Всего запасов 

 

факт 

 

факт*К 

 

Дебиторская задолженность 

 

факт 

 

факт*К 

 

Денежные средства

 

факт 

 

факт*К 

 

Всего активов 

 

факт 

 

факт*К 

 

Акционерный капитал 

 

факт 

 

План эмиссии 

 

Добавочный капитал 

 

факт 

 

Прежний (план изменения)

 

Нераспределенная  прибыль 

 

факт 

 

Из БПУ 

 

Собственные средства всего 

 

факт 

 

Расчетно 

 

Долгосрочные  обязательства 

 

факт 

 

Регулируемая  статья, итерации

 

Кредиторская  задолженность 

 

факт 

 

факт*К 

 

Кредиты

 

факт 

 

Регулируемая статья, итерации

 

Пассивы всего 

 

факт 

 

Расчетно 

 

Бюджет движения денежных средств, при таком подходе, строится косвенным методом, используя  данные БПУ и данные об изменениях во времени статей баланса.

 

 

  

 

Численный пример построения финансовых бюджетов

 

 

  

 

Численный пример построения БПУ (MicroDrive Corp.)

 

Статьи 

 

(1)

 

(2)

 

(3)

 

(4)

 

(5)

 

2003

 

K=S1/S0

 

(I) 2004

 

Обратная связь 

 

(II) 2005

 

Выручка (тыс. руб.)

 

3 000

 

*1,1

 

3 300

 

 

  

 

3 300

 

Себестоимость

 

2 016

 

*1,1

 

2 218

 

 

  

 

2 218

 

Коммерческие  расходы 

 

300

 

*1,1

 

330

 

 

  

 

330

 

Административные  расходы 

 

400

 

*1,1

 

440

 

 

  

 

440

 

Оперативная прибыль 

 

284

 

 

  

 

312

 

 

  

 

312

 

Расходы на выплату  процентов 

 

88

 

 

  

 

88

 

5

 

93

 

Налог на прибыль (40%)

 

78

 

 

  

 

89

 

-1

 

 

  

 

Чистая прибыль 

 

118

 

 

  

 

135

 

 

  

 

131

 

Дивиденды

 

62

 

 

  

 

67

 

3

 

70

 

Нераспределенная  прибыль 

 

56

 

 

  

 

68

 

-7

 

61center" >1 000

 

 

*1,1

 

1 100

 

 

  

 

1 100

 

 

   

 

Другие внеоборотные активы

 

0

 

 

  

 

0

 

 

  

 

0

 

Внеоборотные  активы всего 

 

1 000

 

 

  

 

1 100

 

 

  

 

1 100

 

Материалы

 

300

 

*1,1

 

330

 

 

  

 

330

 

Запасы 

 

200

 

*1,1

 

220

 

 

  

 

220

 

Незавершенное производство

 

115

 

*1,1

 

127

 

 

  

 

127

 

Всего запасов 

 

615

 

*1,1

 

677

 

 

  

 

677

 

Дебиторская задолженность

 

375

 

*1,1

 

412

 

 

  

 

412