Содержание

Введение 3

1. Динамика групп 4

2. Динамика лидерства  в менеджменте 9

Заключение 11

Список  использованной литературы 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В наши дни заметно усилился коллективный характер деятельности, и как следствие, увеличилось внимание к проблемам  групповой динамики и лидерства. Все больше и больше исследований посвящаются проблемам эффективности  организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между  ними отношений, использованию разных средств и воздействий на них.

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство, поэтому  необходимо рассмотреть все факторы, которые влияют на человека во время  работы. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные, кроме  того в любой организации человек  работает в окружении коллег, товарищей  по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает  на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации, а это очень принципиально для развития организации в целом.

     В настоящее время для эффективной  деятельности организации необходимо выявить механизмы, влияющие на работу людей, их взаимоотношения друг с  другом и руководством. Своевременные  и правильные действия помогут избежать отрицательные последствия взаимодействия подчиненных и их руководителей, а также предотвратить новые возникновения конфликтов. Поэтому изучение динамики групп и лидерства, методов и принципов, которые применяются для этого в организации, являются очень актуальной проблемой.

     Динамика  групп и лидерство рассматривалось  в трудах западных исследователей, а на практике широко используется в организациях стран востока. Следует  отметить, зарубежные авторы разделяют  групповую динамику и лидерство.

     1. Динамика групп

     Группа  сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса  и функциональной роли ее членов [1, c.31].

     Размер: теоретики управления посвятили  много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного  управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная  группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить  Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

     По  некоторым исследованиям можно  заключить, что группы, насчитывающие  от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения, чем те, которые выходят  за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах  из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем  в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах  из 2 или 3 человек ее члены могут  быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые  решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

     В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с  деятельностью группы и выполнением  ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к  неформальному разделению групп  на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся  целей и к образованию клик.

     Состав: под составом здесь понимается степень  сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение  группы является использование различных  позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что  на базе исследований рекомендуется, чтобы  группа состояла из непохожих личностей [2, c.28], так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

     Групповые нормы: как было выявлено первыми  исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и  на то, в каком направлении будет  работать группа: на достижение целей  организации или на противодействие  им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая  работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям [3, c.75].

     С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный  и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы  имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя - положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

     Один  из исследователей провел классификацию  групповых норм: гордость за организацию; достижение целей; прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональная подготовка кадров; нововведения; отношения  с заказчиком; защита честности. Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

     Сплоченность  группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

     Руководство может найти возможность увеличить  положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

     Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с  тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует  избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что  лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия  первостепенная задача для отдельной  личности, т.е. держаться общей линии  в обсуждении, даже если он или она  имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены [4, c.32]. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

     Конфликтность: различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, однако оно также повышает вероятность  конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины  конфликта в малых группах  и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же.

     Статус  членов группы: статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство  в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность  и накопленный опыт. Эти факторы  могут способствовать повышению  и понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей  статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

     Человек, поработавший на компанию непродолжительное  время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении  какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

     Роли  членов группы: критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого  из ее членов. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному  взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания, нормально работающей группы [5, c.66]. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

     Итак, на эффективность работы группы влияет ряд факторов, которые организации  надо учитывать. Все факторы взаимосвязаны  и вытекают один из другого и оказывают  влияние на поведение отдельной  личности, а следовательно и на всю группу, будет ли она работать на достижение целей организации или на противодействие им.

     У социальной роли можно выделить 3 стороны:

       - система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе);

       - система ожиданий человека от самого себя;

       - открытое наблюдаемое поведение.

     Этапы развития трудового коллектива)[6, с.65]:

     - диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности);

       -  группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности);

     - группа-кооперация (формируется общая деятельность);

     - группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность);