Диагностика мотивации персонала в организации

Диагностика мотивации  персонала в организации

 

Нами была проведена диагностика  мотивации персонала Учреждения КЦСОН «Жемчужина».

Предметом исследования стала  структура и система мотивации, сложившейся в Учреждении и особенности  организационной культуры, ее определяющие.

Цель исследования – исследовать  мотивацию персонала Учреждения КЦСОН «Жемчужина», профиль и  специфику организационной культуры, сложившейся в нём.

Методы исследования:

1. Интервью с директором Учреждения, направленное на определение экономической эффективности организации, а также характеристик деятельности в организации, содержание работы.
2. Опросник ДИАОРГ, направленный на описание организационной культуры (разработан и апробирован в 1999 г. В.Н. Ворониным). Сплошной опрос персонала (Приложение 3).
3. Мотивационный опросник, описывает структуру мотивации, ведущие мотивы, уровень мотивированности отдельного работника в организации (разработан и апробирован в 1999 г. В.Н. Ворониным). Сплошной опрос персонала и руководителей (Приложение 1).

Все использованные методики были адаптированы в соответствии с  целями исследования.

В результате проведенного опроса и анкетирования сотрудников  Учреждения КЦСОН «Жемчужина» и  последующего их анализа нами были получены следующие результаты мотивирующих и демотивирующих факторов в организации:

 

Таблица 1. Мотивирующие и демотивирующие факторы в Учреждении КЦСОН «Жемчужина»

Факторы	Место	Средняя оценка значимости фактора  в работе вообще	Место	Балл (субъективная значимость на удовлетворение данного фактора в работе)
Мотивирующие факторы
стабильность положения  организации	1	9,4	5	47,0
положительный имидж сотрудника организации	4	8,4	6	35,3
высокий уровень оплаты труда	2	9,2	3	49,7
привлекательная система  льгот для сотрудников	6	7,2	7	38,9
отличная возможность  для приобретения опыта и новых  знаний	5	8,0	4	48,0
сплоченный и дружный  коллектив	2	9,2	2	53,4
существование возможностей для быстрой карьеры	7	4,6	8	15,6
интересная работа	3	9,0	1	54,0
Демотивирующие факторы
высокая интенсивность  труда	5	3,0	2	16,2
высокая мера ответственности  за результаты работы	4	3,4	5	15,0
жесткие требования к соблюдению дисциплины	3	3,4	3	15,6
отсутствие гарантий занятости	1	4,8	4	15,4
отсутствие свободного времени	2	4,0	1	19,2
недостаток полномочий для выполнения своих функций	6	3,0	6	13,2

 

Структура мотивации. Среди мотиваторов на первом и втором местах у персонала – элементы внутренней мотивации, что говорит о хорошей организационной культуре и подтверждается по результатам второго опросника. С небольшим отрывом следует удовлетворенность заработной платой, однако она удовлетворяется на 71% и входит в оптимальный диапазон. Итак, исходя из результатов исследования, проведенного на примере крупного предприятия, структура мотивации является хорошо сбалансированной, наиболее эффективной, если внешние факторы находятся в середине ряда, проранжированного по силе. Остальные два внешних мотива – остаются на последних местах, причем существование возможностей для быстрой карьеры идет в конце с большим отрывом и практически не удовлетворяется.

Наибольшим недостатком  в работе вообще сотрудники видят  именно отсутствие гарантий занятости, а в работе Учреждения КЦСОН «Жемчужина»  – отсутствие свободного времени. Однако именно по этим параметрам наблюдается  наибольшее расхождение в оценках.

 

Таблица 2. Анализ ДИАОРГа в Учреждении КЦСОН «Жемчужина»

Учреждение КЦСОН «Жемчужина»  Учреждения КЦСОН «Жемчужина»	Оценка	Оптимальный диапазон
Система управления	77	70 – 100
Система мотивации	67	50 – 90
Отношение к деятельности	50	50 – 80
Отношение к организации	64	70 – 100
Уровень развития группы	75	50 – 90
Неформальные коммуникации	42	40 – 60
Обратные связи	83	50 – 100
Система коммуникации	68	60 – 90
Системность в работе	67	70 – 90
Организация контроля	48	70 – 90
Качество планирования	33	70 – 90
Четкость распределения  функций	75	70 – 90
Согласованность внутри организации	100	80 – 100
Отношения между сотрудниками	58	60 – 100
Удовлетворенность работой	63	50 – 90
Удовлетворенность зарплатой	77	25 – 75

 

Мотивация персонала в  хорошем состоянии – 67% по ДИАОРГ. Нет значительных отклонений. Мотивация  руководителя даже несколько ниже мотивации  подчиненных, однако незначительно.

Что касается структуры мотивации, она является достаточно однообразной, явных отклонений нет.

Самый молодой (со стажем до года) сотрудник имеет высокий уровень мотивации (292), приблизительно средний.

Социально-демографический  портрет:

1) высшее образование  имеют 30% работников, среднее профессиональное  образование – 17% работников, оставшиеся 53% работников имеют начальное профессиональное и среднее образование;

2) 85% женщины, остальные  мужчины, то есть коллектив  в основном женский. Это связано  с профилем деятельности (медицинские  и социальные услуги);

3) в коллективе 72 новых сотрудника (со стажем до года);

4) средний возраст –  30 лет (категория 30 – 35 преобладает).

Оценки своих  управленческих возможностей. С точки зрения самооценки один сотрудник (женщина) поставила себе высший балл по всем категориям. Вторым по величине самооценок оказался сам руководитель.

Высоко все сотрудники, включая руководителя, оценили в  себе такие качества как ответственность, обязательность в выполнении взятых на себя обязательств. Также высоко оценили умение четко и аргументировано  излагать свои предложения перед  руководством. Уровень профессиональной подготовки работники оценили на 71%.

Состояние организационной  культуры в Учреждении КЦСОН «Жемчужина»  можно оценить как благополучное.

Низкий балл по фактору  «качество планирования» связан с интенсивностью работы в данной организации, которая относится  к сфере услуг и поэтому  заказы поступают и тогда, когда  предыдущие не завершены. Система совещаний, обсуждений не принята. Условия труда  не позволяют ввести это в общепринятую практику, хотя с точки зрения повышения  мотивации персонала, и даже экономической  эффективности, подобное упущение является значимым.

Контроль за выполнением задания, также, увы, непозволительная роскошь в тех условиях, в которых приходится работать Учреждению. Это связано с несколькими причинами: во-первых, с особенностями руководства, когда руководитель совмещает непосредственно управленческие функции с функциями специалиста, с непроработанностью системы управления, а также с интенсивностью деятельности. Bсe это еще раз подтверждает важность отбора и найма не только высокопрофессионального в данной области персонала, но и обладающего определенными социально-психологическими характеристиками, как то: ответственность, инициативность, то есть обладать в определенной степени руководящими функциями.

Другой фактор «организация контроля» имеет низкий показатель также не в силу отсталости организационной  культуры, а, видимо, в связи с  особенностью Учреждения, – более  свободные и неформальные отношения  между руководством и подчиненными, поэтому организация контроля отслеживается  несколько иначе. 100% сотрудников  чувствуют себя наиболее комфортно, когда руководители называют их по имени.

Кроме того, в связи со спецификой структуры и численности  организации, когда руководитель занимается не только своими прямыми обязанностями, но также вносит свой вклад в общую  деятельность по выполнению заказа.

Картина организационной  культуры выявляется только в совокупности всех факторов.

«Отношение к организации» имеет несколько пониженные показатели в данной организации, за счет того, что в него входит и возможность карьерного продвижения, которая, очевидно, не удовлетворяется ни на одном государственном предприятии. Кроме того, неформальные отношения, принятые в организации, позволяют работникам делать друг другу замечания, когда они считают нужным.

Следует отметить одну особенность, присущую всем работникам Учреждения, – неуверенность в том, что  организация может помочь им в  трудной ситуации. Это, однако, может  быть особенностью нашего времени вообще, когда люди рассчитывают только на собственные силы.

Однако ни у одного из респондентов не возникло сомнений относительно того, что они правильно сделали, поступив на работу в эту организацию. Однако даже в этой, наиболее благополучной  организации ни один из сотрудников не пожелал своему ребенку заняться тем же, – именно в плане материального благополучия.

Уровень развития группы, неформальные коммуникации, обратные связи, система  коммуникации, отношения между сотрудниками – традиционно проблемные области  крупных организаций, являются благополучными в данном случае. Это не случайность. Это – основа эффективности Учреждения КЦСОН «Жемчужина».

Мы предлагаем модель, которая затрагивает  несколько областей системы стимулирования:

• материальное стимулирование;
• моральное стимулирование;
• продвижение по службе.