Департаментализация

Рис. 2.2 - Организационная структура, ориентированная на потребителя

 

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная  структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 2.3). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

 

Рис.2.3 – Региональная организационная структура

 

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения. Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

Крупные бухгалтерские  фирмы и консультативные фирмы  по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Выбор ориентации отделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

3. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках 

 

Подобно организациям, действующим  в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном  уровне, должны выбирать организационную  структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры  таких фирм определяют три основных стратегических фактора [1, с.341]:

1) как побудить организацию,  действовавшую в основном внутри  страны, полностью использовать  для своего роста возможности,  имеющиеся за рубежом;

2) как наиболее эффективно  использовать знание продукции  и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

3) как координировать  деятельность зарубежных филиалов  и отделений фирмы во многих  странах, сохраняя при этом  их собственное лицо . Поскольку  организационные структуры международных корпораций весьма сложны для анализа, мы ограничимся только кратким обзором их основных типов.

Рис. 3.1 - Появление зарубежных филиалов. 

 

Предприниматель, который  хочет выйти на зарубежные рынки  с каким-либо одним или несколькими видами новой продукции, обычно вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга.

Компании, которые значительно  увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность  создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Однако доля зарубежных продаж в общем объеме реализуемой продукции может оставаться относительно небольшой. Как следует из рис. 3.1, руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.

По мере дальнейшего  роста деловой активности фирмы  на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы (рис. 3.2). Как правило такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов [1, с.343].

фирмы, которые создают  дивизиональную структуру с международным  отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

 

Рис. 3.2 - Дивиаиональная структура о международным отделением

 

Когда подразделения  фирмы внутри страны и за рубежом  действуют порознь, предприниматель  лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость  в глобальной структуре. По определению Арвинда Фатака «глобальные решения — это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки, какую политику в отношении форм собственности в зарубежных филиалах избрать и т.п.». Таким образом, для того, чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

 

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур — это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

Глобальная продуктовая  структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции  имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем» что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.

Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различии имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах. Структурируя организацию по географическому принципу, можно достичь требуемой специализациии и координации в системе потребитель-рынок.

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Большинство организаций  сегодня используют бюрократические  структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие  международные отделения, чаще всего  используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

Преимущества бюрократических  структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

 

Литература

 

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело Лтд, 1992.
2. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 1995 – 569с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999. – 336с.
4. Казанцев А. К, Подлесных В. К, Серова Л. С. Практический менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях и тестах: Учеб. пособие.-М.: Инфра-М, 1998.
5. Кузьмін О. Є. Сучасний менеджмент: Навч. посібник. -Львів: Центр Європи, 1995.