Деловые и личностные качества руководителей

3

Оглавление

Введение…………………………………………………………………..………3

1 Деловые и личностные качества руководителей…………………………....  4

1.1 Теоретические подходы к изучению деловых и личностных качеств руководителя……………………………………………………………………...4

1.2 Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчиненными…………………………………………………………………...13

1.3 Социально-демографические характеристики руководителя как фактор восприятия его подчинёнными………………………………….....................21

2 Характеристика хозяйства………………………………………………….... .25

2.1 Юридический статус……………………………...…………………….....…25

2.2 Земельные ресурсы……………………………………………………….......25

2.3 Материально – техническая база……………………...………………...…...27

2.4 Специализация хозяйства……………………………………………….........29

2.5 Трудовые ресурсы………………………………………………………….....31

3 Пути улучшения деловых и личностных качеств руководителей……...…....35

Заключение………………………………………………………………………..44

Библиография…………………………………………………………………......45

ВВЕДЕНИЕ

    Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь  какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

    На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно острой и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

    И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения овладели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы. Требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому  от  управляющих  требовался  высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли  собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

    В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть современный менеджер, и пойдет речь в этой работе.

1. Деловые и личностные качества руководителей.

1.1 Теоретические подходы к изучению деловых и личностных качеств руководителя

      Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения, подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и др.) активность. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это лицо, осуществляющее установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочем коллективе /21/.

     В настоящее время существуют различные подходы к изучению личности руководителя /13/.

      Коллекционный подход основан на следующих представлениях. Руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности. Кроме этого может быть определен перечень этих качеств для конкретной должности. Типичные системы оценки руководителей, основанные на данном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств.

      Так, А.И.Китов (1984) в структуре личностных свойств руководителя выделяет четыре подструктуры: управленческие способности, политические качества, профессиональные качества, организаторские качества.

Ограничения анализируемого подхода заключаются в следующем:

-представления о личности руководителя как о наборе качеств, связанных с успешностью деятельности через весовые коэффициенты, не способствовало анализу ее динамических характеристик. Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно происходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств.

-абстрактности понимания качеств руководителя, их неувязка с теми или иными управленческими ситуациями;

-субъективизме выделения и понимания профессионально важных качеств;

-отсутствии разграничения общих качеств от специфических, присущих руководителю как личности.

     Близким по содержанию к указанному выше подходу является конкурентный подход. Он предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. Наиболее всего этот подход разработан в исследованиях Э.С.Чугуновой (1983, 1986). В структуре личности руководителя она выделяет административно-организаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию.

      Итак, в анализируемом подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного.

Интерпретация выявленных различий может быть связана с существенными трудностями: причинами различий могут быть как специальный отбор, так и формирование личностных новообразований, обусловленных особенностями деятельности или системным окружением, профессиональная деформация. Следовательно, вместо профессиональных качеств исследователи могут выявлять особенности критериев отбора руководителей или условия их формирования.

      В рамках вышеуказанных подходов авторы постулируют неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития личности руководителя в деятельности, что подтверждается разработкой в рамках данных подходов идеальных, эталонных моделей личности руководителя, которые в основе своей являются статичными, негибкими, пренебрегающими компенсаторными возможностями руководителя. Как правило, модели “идеального руководителя” предполагают наличие энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.

     Парциальный подход сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач.

      Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.

     Рефлексивно-ценностный подход (Ю.Д.Красовский, 1991) изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся “концептуальных моделей” деятельности. Это своеобразная программа реализации стратегических замыслов руководителя.

    Содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются: стратегические замыслы; экономические показатели; проблемы, возникающие при выполнении показателей; причины возникновения проблем; управленческие средства устранения причин; функциональные единицы, реализующие эти средства; информация о состоянии деятельности.

    Представители анализируемого подхода считают, что основным личностным новообразованием, которое формируется в ходе управленческой деятельности руководителя и обеспечивает интеграцию процессов принятия управленческих решений, является система стратегических замыслов, выполняющих в индивидуальной управленческой концепции смыслообразующую функцию.

     Многочисленные исследования личности руководителя осуществлены в социально-психологическом подходе. Здесь разработаны и эмпирически доказаны различные модели личности руководителя производственной организации, изучено влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности, организаторский потенциал и направленность руководителя, прогнозирование профессионального развития, управленческое взаимодействие и воздействие, социально-перцептивные процессы в управлении; ролевые конфликты и социально-психологическая ориентировка.

      Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя А.В.Филиппов (1990) выделяет комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозирование и экспрессивное оценивание.

     Анализ влияния отдельных факторов и условий на развитие личности руководителя в управленческой деятельности предполагает факторный подход. Исследователи изучают группы факторов. К первой группе относят ситуационные и институционализированные, которые включают в себя производственные, организационные и социальные условия. Эффективность развития личности в управленческой деятельности руководителя связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размерами, типом организации. Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации, используемая технология.

      Следует подчеркнуть, что Р.Л.Кричевский и А.В.Маржине (1991) выделяют фактор ценностного обмена между взаимодействующими субъектами управленческой деятельности. Данный обмен развертывается на нескольких уровнях в соответствии с развитием организации. Влияние этого фактора заключается в следующем. Ценностный вклад, который руководитель делает главным образом относительно отдельных членов группы, реализуя набор полезных для подчиненных качеств, следствием чего является приписывание руководителю со стороны подчиненных определенной значимости.

Однако, результаты исследования влияния ситуационных факторов часто интерпретируются в их связи с эффективностью управленческой деятельности, при этом не рассматриваются внутренние механизмы.

Вторую группу факторов составляют индивидуальные факторы развития личности руководителя, к которым относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются факторы, имеющие первостепенное значение для развития. К ним относят: адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций, ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.

      Функциональный подход реализован в исследовании деятельности мастеров и начальников цехов производственных организаций.

      Опираясь на разработанную динамическую функциональную структуру личности руководителя (В.Ф.Рубахин, А.В.Филиппов), где основными подструктурами стали психофизиологическая (первичные познавательные процессы руководителя), психологическая (мотивационная, эмоционально-волевая и интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и умения руководителя), социальная (нравственные качества руководителя), А.Л.Журавлев предложил выделить общую и специальную структуру личности. Если общей можно считать эту трехкомпонентную структуру, то специальной структурой личности руководителя являются следующие подструктуры: идейно-политические качества, профессиональная компетентность руководителя, организаторские и педагогические способности, морально-этические качества. Эти специфические компоненты структуры личности “находят свое соответствие в структурно-функциональной организации деятельности руководителя производственного коллектива”.

      Сочетание указанных выше подструктур личности определяет типологию и личностное своеобразие руководителей (“руководитель-политический лидер”, “руководитель-специалист”, “руководитель-организатор”, “руководитель-наставник”).

      Для имиджевого подхода характерно изучение индивидуально-личностных качеств и создание технологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы. Авторы выделяют основные индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность, доброта. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что, создавая образ идеального руководителя, авторы уделяют внимание только внешним характеристикам.

      В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей экономического поведения различных типов руководителей. Обращается внимание на разработку структуры личности руководителя-предпринимателя, его ценностные и экономические ориентации, мотивацию и ответственность, деловую активность, субъективный экономический статус, психосоциальную идентификацию, представления о феномене доверия, личностные качества, самооценки и отношение к изменению формы собственности /16/.

       Установлено, что социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей отражает следующие феномены:

1) преимущественная ориентация на экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность становятся ведущими в структуре ценностей личности;

2) формирование индивидуалистической направленности через развитие личной заинтересованности;

3) появление новых социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые социальные группы /9/.

-повышение значимости экономических ценностей в структуре ценностных ориентаций руководителей;

-повышение социальной чувствительности членов трудовых коллективов к финансовым доходам своих руководителей.

       Кроме этого, установлены связи между величиной доходов работников и их оценками личности руководителя /10/.

       Интегративный подход предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей. Позволяющих руководителям, относящимся к разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать объективно высоких результатов в управлении. При этом особенности управленческой деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я - концепцией, особенностями профессионального самосознания.

       Относящейся к интегративному подходу является концепция “силы личности” (А.Антоновский, Г.Крампен, А.Шапиро). Как системообразующий фактор рассматривается сила личности, включающая чувство ответственности, уверенность в собственных силах, стремление к руководству и лидерству, умение убеждать и общественную активность.

Чувство внутренней согласованности, определяющее силу личности руководителя, основывается на самовосприятии, самопредставлении, моделях и эталонах управленческой деятельности. Высокий уровень согласованности предполагает: понимание собственного внутреннего мира, его самоуправляемость и осмысленность управленческой деятельности.     Следствием этого уровня согласованности является убежденность руководителя в своей способности достичь поставленных целей – Я - эффективность. Выявлено влияние Я - эффективности на продуктивность и психологические особенности управленческой деятельности. Сила личности руководителя, базирующаяся на чувстве внутренней согласованности, определяет когнитивные, мотивационные и аффективные процессы. Кроме этого, по мнению авторов, не отрицается возможность формирования силы личности руководителя.

     Акмеологический подход нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели формирования профессионального самосознания личности руководителя.

      Наиболее разработана модель профессионала Е.А.Климовым, которая включает следующие компоненты:

1) свойства человека как целого (образ мира, направленность, отношения к внешнему миру, особенности проявления креативности, интеллектуальные и операторные черты индивидуальности, эмоциональность, профессиональные ожидания, представление о своем месте в профессиональной общности);

2) специфические черты, моторика, умения, навыки, действия профессионала;

3) специфические черты, прием информации, ее переработка и принятие решений, гностические умения, навыки и действия профессионала;

4) информированность, знания, опыт, культура профессионала (специфические черты, ориентировка в области науки и теоретического знания, профессиональные знания о предметной области);

5) психодинамика (интенсивность переживаний, быстрота их смены, нагрузки и трудности в данной профессиональной области);

6) осмысление вопросов своей возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии.

       По мнению А.К.Марковой, структура личности профессионала включает: мотивацию (направленность личности и ее виды); свойства личности (способности, характер и его черты, психические процессы и состояния) и интегральные характеристики личности (самосознание, индивидуальный стиль, креативность как творческий потенциал), определяющие неповторимость и уникальность руководителя.

      Анализ вышеуказанных подходов к разработке концепций личности руководителя показывает следующее:

- анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю;

- у авторов нет единства в определении компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;

- большинство моделей разрабатывалось на основе исследований личности руководителя первичного трудового коллектива и не отражает изменений, происходящих в современном обществе;

- существенное влияние на методологию разработки структуры личности руководителя оказали классические модели личности, построенные Б.Г.Ананьевым, А.Г.Ковалевым, В.С.Мерлиным, В.Н.Мясищевым, К.К.Платоновым, Н.И.Рейнвальд, С.Л.Рубинштейном и Л.И.Уманским;

- современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и поиском интегральной основы его структуры личности;

- наметилась тенденция к поиску ядра структуры личности руководителя;

- в осмыслении феномена личности руководителя недостаточное развитие получили психосемантический, автобиографический, экспериментально-психологический, клинико-психологический и возрастной подходы.

1.2 Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчиненными

     Факторы – причина, движущая сила какого-либо процесса (в данной работе причина отношения работников к руководителям), определяющая его характер или отдельные его черты. Такими причинами являются: биографические характеристики руководителей (пол, возраст), социально-экономический статус, образование, личностные характеристики.

     Восприятие – субъективный образ предмета, явления или процесса, непосредственно воздействующего на анализатор или систему анализаторов, а также процесс формирования этого образа.

     Восприятие человека человеком – процесс психологического познания людьми друг друга в условиях непосредственного общения.

     Качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности /15/.

     В свою очередь, талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.

На основе управленческой деятельности руководителя можно выделить следующие профессионально важные качества.

   Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль /14/. Организаторские качества - это следствия проявления ряда психологических свойств личности.

      Наиболее важными являются:

- Психологическая избирательность - способность адекватно, без искажения отражать психологию организации.

- Критичность и самокритичность - способность видеть недостатки в поступках и действиях других людей и своих поступках.

- Психологический контакт - способность устанавливать меру воздействия, влияния на других людей.

- Требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации.

- Склонность к организаторской деятельности, т. е. потребность в ее выполнении.

- Способность заряжать своей энергией других людей, активизировать их.

      Среди других организаторских качеств следует отметить такие как:

Целеустремленность - умение поставить четкую и ясную цель и стремится к ее достижению;

Гибкость - способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним, не меняя при этом принципиальных позиций;

Работоспособность - способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

Настойчивость - волевое свойство личности, проявляющееся в упорном стремлении достичь сознательно поставленной цели;

Самостоятельность - способность осуществлять деятельность, опираясь на собственные возможности без чужой помощи;

Дисциплинированность - подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе;

Инициативность - умение действовать энергично, способность выдвигать идеи и намечать пути их воплощения.

      Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности руководителя в зависимости от того, какие ресурсы руководителя - интеллектуальные или коммуникативные включены в его деятельность.

      Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:

- способность к кооперации и групповой работе;

- поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;

- социальная компетентность при реализации своих целей.

       Руководитель в свой деятельности постоянно осуществляет три вида общения:

а) субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных.

б) служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами.

в) дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

       В зависимости от конкретной ситуации и целей, важно точно применить тот или иной стиль общения. Если руководитель обладает навыками общения, то ему легко устанавливать деловые контакты.

       Умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей зависит от манеры поведения. Хорошие манеры помогают быстро адаптироваться в любой обстановке, упрощают налаживание контактов, расширяют возможности оказывать влияние на людей.

        Неотъемлемым компонентом культуры речи является требование информационной насыщенности сообщения. Объем высказывания должен соответствовать количеству информации, включённому в него. Перекос в сторону объёма высказывания порождает многословие и, вследствие этого, негативную реакцию со стороны собеседника. Перекос в сторону объёма информации ведёт к недостаточно полному её пониманию и также снижает эффективность коммуникаций. Эффективные коммуникации требуют лаконичности и структурной простоты построения фраз.

       Любое высказывание осуществляется на том или ином эмоциональном фоне. Отсутствие эмоциональной окраски, так же как и её гипертрофирование, - ошибка речи. Поэтому одним из правил культуры речи является соразмерность, гармония содержания высказывания и меры его эмоциональной насыщенности.

        Результативность делового общения связана с невербальными (несловесными) компонентами. К невербальным характеристикам общения относятся интонации, мимика, жесты, поза. Их характер, а также мера выраженности должны быть адекватны содержанию самого высказывания, должны помогать понять его, быть иллюстративными. По мнению специалистов, более половины межличностного общения суть общение невербальное.

       Ещё одним важнейшим требованием культуры речи выступает её адекватность особенностям адресата – того, к кому она обращена. «Истина лежит не на устах говорящего, в ушах слушающего». Реализация данного требования предполагает учёт говорящим культурно-образовательного уровня адресата, его профессиональных знаний и компетентности, ценности ориентаций и интересов, насущных для него потребностей, а также его личностных качеств и опыта. Следует говорить на том «языке», который характерен для адресата.    Способность говорить «на разных языках» - важное умение руководителя, позволяющее ему «быть своим» в очень разных социальных и профессиональных группах.

      Сочетание указанных требований является одним из условий коммуникативной компетентности руководителя.

     Мотивационно-волевые качества:

- стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);

- осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);

- самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);

- социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

     В литературе по психологии менеджмента можно встретить ряд работ ученых, изучающие руководителя (менеджера) и предпринимательские качества, потенциал которых зависит от умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать.

    Некоторые эмоционально-волевые качества:

     Наиболее важным качеством руководителя является устойчивость к стрессу.      Стрессоустойчивость - это способность противостоять сильным отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую напряженность, поскольку деятельность руководителя протекает в условиях значительных психологических нагрузок. Стрессы в деятельности любого руководителя являются неизбежными. Чем выше должностной уровень руководителя, тем они сильнее. Они могут быть вызваны разнообразными факторами: нестабильностью рынка, давлением бюрократической системы, различными конфликтами в коллективе и т.д. поэтому руководитель должен быть устойчивым к стрессу.

      Со стрессовыми состояниями тесно связаны, а часто являются их причинами состояния иного типа – фрустрационные. Они возникают в случае блокады – невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Фрустрации наиболее специфичны именно для управленческой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений и ещё большее количество разного рода «барьеров» - невозможных преград и ограничений на пути их реализации.

       Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессоустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций – накопление фрустрационного опыта. Во-вторых, это средства психологической защиты личности в состояниях фрустрации.

      Фрустрационная устойчивость руководителя и его стрессоустойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельности в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар».

      Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуляции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивости) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следовательно, эмоциогенные. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций – гиперэмоциональная оценка, другие её занижать – гипоэмоциональная оценка. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний – уравновешенный тип реагирования на ситуации – адекватноэмоциональный /17/.

      Высокая эмоциональная напряжённость управленческой деятельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации – всё это выступает мощным источником для развития ещё одной категории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления.

     И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне – в его поведении, речи, мимике и т.д. Эти проявления могут и должны контролироваться – усиливаться или подавляться. Они могут использоваться руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих мыслях, намерениях, позициях. Владение экспрессивными средствами особенно важно для руководителя. Он «всегда на виду», и то, как он эмоционально реагирует, в каком состоянии находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на восприятие его подчинёнными, на его принятие или непринятие ими. Это определяет и общую эффективность его деятельности, т.е. его авторитет.

     Здесь необходимо выделить три основных аспекта:

     Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведением в целом.

     Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчинённых (в частности, создавать имидж «волевого», «обаятельного», т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твёрдого, умеющего владеть собой человека.)

     Умение использовать экспрессивные средства как канал информации о других – подчинённых. Это своего рода диагностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчинённых и передаёт информацию им. Диагностические умения складываются из точности межличностной перцепции, экспрессивной чувствительности и психологической проницательности /1/.

      Морально-этические (нравственные) качества. Они являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность – вот главные морально-нравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Они важнейшие, но не единственные. Согласно проведённым опросам, для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе.

    Все перечисленные личностные особенности оказывают непосредственное влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то как он будет ими воспринят.

1.3 Социально-демографические характеристики руководителя как фактор восприятия его подчинёнными

Пол руководителя как фактор восприятия подчинёнными.

      Руководители-женщины в настоящее время представлены во всех сферах деятельности. Можно привести немало примеров того, как великолепно руководители-женщины справляются со своей работой. Больше того, есть сферы производства, где только руководитель-женщина имеет шансы на успех.    Например, предприятия, где работают в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским коллективом имеет свою непростую специфику. Чем же отличается руководитель-женщина от руководителя-мужчины? На основании проведённых исследований можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Руководящая работа, которой они поглощены полностью, восполняет в известной мере неполноту личной жизни. Мужчины, работающие под их непосредственным руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений – говорят: «Женская логика!». Да и сами женщины не всегда могут это объяснить: «Чувствуем, что надо именно так и всё» /2/.

     В смешанных коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли /4/.

     Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения к деятельности руководителя-женщины показали, что: только 5,1% отметили, что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно; 38,6% высказались отрицательно, у остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в прогнозировании поведения и принятия решения у женщин-руководителей, так как в их мыслительной деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие эмоциональных реакций и противоречие между женской сущностью и выполняемой социальной ролью.

     При этом считается, что руководители-мужчины обладают большей компетентностью в решении групповой задачи, а также стремлением доминировать в группе в силу наличия определённого культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения.

Возраст руководителя как фактор восприятия подчинёнными.

      Процесс развития личности характеризуется динамичностью и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

       В результате проведённых исследований были получены следующие оценки руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет /19/. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Ш. Бюлер подчёркивает, что к 45 годам «человек достигает расцвета зрелости. Для него характерна постановка точных и чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще…». В этом возрасте, - отмечает Э. Эриксон, - развивается максимальная потребность в самореализации /22/.

      Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать решения и т.д. приводит к восприятию его подчинёнными как наиболее эффективного руководителя.

      Их более молодые (31 - 40 лет) и старшие коллеги (51 – 60 лет) оцениваются значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом факторов. В числе них можно назвать следующие:

       1. для возрастной группы 31 – 40 лет: примерно к 30 годам у человека завершается профессиональное самоопределение личности и происходит профессиональная стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на руководящую должность, характерно отсутствие практического опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

      Влияние на восприятие молодых управленцев работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними связывают свои ожидания работники – «они могут сделать для предприятия многое» /1/.

     2. для возрастной группы 51 – 60 лет: снижение оценок качеств личности руководителя старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте (51-60 лет) физическая активность снижается. Хотя инерция работы сохраняется, перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка мотивационной сферы. «Человек пересматривает свои цели с учётом своего профессионального статуса, физического состояния и положения дел в семье» (Ш. Бюлер) /6/.

      Важно отметить, что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года. Л. Якокка: «Возраст – это во многом опыт, это не только природная, но и в значительной степени и социально детерминированная характеристика человека, в том числе руководителя» /5/.

Исходя из проведённых исследований и приведённых выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными.

2. Характеристика хозяйства.

2.1 Юридический статус

Полное официальное наименование предприятия – СПК им. Нуриманова

Банковские реквизиты: ИНН 0269021470

Организационно - правовая форма: Производственный кооператив

Председатель: Куптараев Юрий Николаевич

образование высшее - БСХИ

Главный бухгалтер: Зиннатуллина Гузель Назифовна

                                              образование высшее - БГАУ

      Вид деятельности: производство и реализация сельскохозяйственной продукции.

       Хозяйство специализируется на производстве скотоводческо-зерновой  продукции. В структуре производства и реализации преобладает зерно, молоко и мясо.

2.2 Земельные ресурсы

        Земельные ресурсы являются важнейшей предпосылкой и естественной основой создания материальных благ. Земля в сельскохозяйственном производстве выступает в качестве главного средства производства. Она является основой производственной деятельности и важнейшим условием существования человеческого общества.

       По состоянию на 1 января 2005 года в СПК им. Нуриманова общая земельная площадь составляет 7472 гектар, из них сельскохозяйственные угодья – 6959 гектар.

       В составе сельскохозяйственных угодий наиболее продуктивной и ценной является пашня, которая представляет собой основной объект приложения труда и средств в производстве продукции сельского хозяйства. Помимо нее важную роль играют и кормовые угодия – сенокосы и пастбища. Но при современном неокультуренном состоянии они менее продуктивны. В таблице 1 приведен состав земельного фонда СПК им. Нуриманова.   

Таблица 1     Состав и изменение земельного фонда СПК им. Нуриманова

       По данным таблицы можно сделать вывод, что в последний год площадь пашни уменьшилась на 7,5%. Произошло это за счет увеличения площади сенокосов и пастбищ, соответственно на 10,6% и 15,1%.

Наличие земли достаточно для рентабельного ведения хозяйства, нужно эти земельные ресурсы более эффективно использовать. Эффективность использования земли в СПК им. Нуриманова наглядно показана в таблице 2.

Таблица 2 Эффективность использования земли

       Из таблицы 2 видно, что урожайность зерновых и зернобобовых за последние три года идет по возрастающей (увеличилась на 11,2%), поэтому и выход продукции растениеводства на гектар пашни увеличивается (увеличилась на 210,1%). По данным отрасли животноводства также видно, что земля с каждым годом используется эффективнее чем в предыдущем году – выход мяса скота увеличился на 94,6%. Стоимость чистой прибыли на 1га сельхозугодий также увеличилась почти в 4 раза, но это без учета инфляции. Это происходит благодаря правильному и эффективному управлению предприятием, благодаря вовремя проведенным агротехническим мероприятиям.

2.3 Материально – техническая база

    СПК им. Нуриманова обеспечена транспортными средствами, сельскохозяйственной техникой практически в полном объеме, только во время уборки зерновых используются комбайны из МТС. В хозяйстве имеется 44 трактора (на начало 2005 года их было 40), 9 сеялки, 11 комбайнов (из них 7 зерноуборочных), 8 доильных установок, 4 транспортеров для уборки навоза , 20 грузоперевозящих автомобилей. Если посмотреть в динамике обеспеченность хозяйства техникой, то заметно, что количество работающей техники в последние годы увеличивается. Это связано с приобретением сельхозтехники в лизинг в 2004 году.

      Энергоресурсами СПК им. Нуриманова обеспечена. Всего энергетических мощностей в хозяйстве – 15867 л.с. Всю полученную электроэнергию (616 тыс.кВт*ч) используют в полном объеме. Применение энергии и электричества показано в таблице 3.

Таблица 3 Показатели   обеспеченности   и   использования энергетических ресурсов

       По данным таблицы 3 вывод, что по электровооруженности и энерговооруженности рабочей силы проявляется стабильная тенденция увеличения – соответственно на 32,9% и на 49,5% за три последние года. Это связано, как я считаю, с сокращением численности рабочих при постоянных энергетических мощностях и электроэнергии. Энергооснащенность увеличилась на 9,7%. По электрооснащенности  за последние три года проявляется тенденция снижения на 7,0%. Связано это с повышением цен за электроэнергию.

       Обеспеченность, динамика и эффективность использования основных и оборотных фондов представлена в таблице 4

Таблица 4 Обеспеченность и экономическая эффективность использования основных и оборотных средств

         За 2003 год на 1000 рублей основных средств приходилось 660 рублей товарной продукции, в 2005 году этот показатель составил 1170 рублей. Произошло это за счет увеличения валовой продукции. Фондоемкость же является обратным показателем фондоотдачи.

         Из таблицы 4 видно, что фондообеспеченность за последние 3 года сильно не изменилась, но выросла. А фондовооруженность  сильно увеличилась: если в 2003 году она составляла 84,9 тысяч рублей на 1го работника, то в 2005 году этот показатель стал равен 142,5 тысячам рублей на 1-го работника. Это связано, как мы считаем, с сокращением численности рабочих на предприятий.

2.4 Специализация хозяйства

         Специализация СПК им. Нуриманова – зерново-скотоводческое. О размерах производства можно судить по основным показателям хозяйства.

В хозяйстве в 2005 году было произведено в физической массе после доработки 92601ц зерна, из них озимые зерновые 19908ц, яровые зерновые – 65178ц, зернобобовые – 7515ц. Было выращено 21672ц сена и 156561ц зелёной массы многолетних трав и т.д. В СПК им. Нуриманова также имеется 1804 голов крупного рогатого скота, в том числе: коров 610 голов, быки-производители 6,  также разводится  1035 голов овец, 126 лошадей и также 195 семей пчел.

Для определения уровня специализации составим таблицу 7

Таблица 5 Структура денежной выручки СПК им. Нуриманова

        Определим уровень специализации в СПК им. Нуриманова. Для этого определяем структуру денежной выручки в СПК им. Нуриманова, и с помощью формулы (1) определяем уровень и тип специализации хозяйства.

Ус = 100/(∑р(2N – 1))             ( 1 ),

где

       р – удельный вес денежной выручки отдельных видов продукции

       N – занимаемое место продукции в ранжированном ряду в порядке убывания удельного веса в денежной выручке.    Подставив в формулу нужные значения находим: Ус=100/(47,0*1+30,8*3+6,47*5+6,01*7+4,2*9+1,85*11+1,16*13+0,94*15+0,69*17) = 100/312,7=0,32

        Товарность зерна по СПК им. Нуриманова составляет 53%, рапса – 37,4%, мяса – 94,7%, молока – 77,5%, мёда – 27,0%. Из реализованного зерна 65,3% реализовано организациям и предпринимателям, 34,7% - поставлено в государственные фонды. По реализации молока такая же  картина, почти всё реализованное молоко поставлено в Туймазинский молокозавод – 99,2%.

2.5 Трудовые ресурсы

       Среднегодовая численность работников по СПК им. Нуриманова на 01.01.2005г составляет 183 человек, из них 164 человек заняты в сельскохозяйственном производстве. В хозяйстве постоянно работают 141 чел. В хозяйстве работают 1 руководитель и 5 специалистов. Если сравнивать численность работников в предшествующие годы, то заметно, что за последние три года произошли серьёзные изменения по количеству и составу работников.

Таблица 6 Состав и структура трудовых ресурсов предприятия за 2003-2005 гг

        Из таблицы 6 можно сделать вывод, что численность работников практически по всем статьям с каждым годом уменьшается. Например, среднегодовая численность работников за три года уменьшилась на 32,2%, численность служащих на 8%.

       Особенно ощутимо сократилась численность постоянных рабочих – на   37,3 %. Если рассматривать структуру численности рабочих, то относительное количество постоянных рабочих снизилось с 83,3 до 77,0%, а относительное количество работников скотоводства увеличилось с 22,6 до 26,2%. Это происходит из-за того, что на предприятии практически не платят заработную плату, и молодежь не желает оставаться на селе.

       Любое предприятие для успешного существования в рыночной экономике должно эффективно использовать имеющиеся у него трудовые ресурсы.       Использование трудовых ресурсов в СПК им. Нуриманова показана в таблице:

Таблица 7 Использование трудовых ресурсов

       Как видно из таблицы 7, с каждым годом эффективность использования трудовых ресурсов увеличивается. Например, в расчете на одного работника отработано в 2005 году на 0,9% больше чем в 2003 году. Коэффициент использования трудовых ресурсов повысился на 19,2%. Произошло это вследствие уменьшения среднегодового количества рабочих.

      Эффективность использования трудовых ресурсов полностью зависит от руководителей предприятия, от их деловых и личностных качеств. На 2005 год в СПК им. Нуриманова числился 1 руководитель. Председатель – Куптараев Ю.Н. Под его началом СПК им. Нуриманова функционирует уже не один год и довольно успешно. Это в основном благодаря его деловым и личным качествам. Это человек образованный, опытный, честный, порядочный, жесткий. Сумевший перестроить производство со времен ценрализованной экономики, к новой рыночной экономике. Но есть в нем и недостатки:

- вспыльчив и раздражителен, особенно когда не выполнено задание;

- не признает мнения окружающих;

- стиль управления авторитарный т.е. направленный на производство.

Пути улучшения этих качеств будут предложены в следующей главе.

3. Пути улучшения деловых и личностных качеств руководителей.

      Для улучшения личных качеств председателя СПК им. Нуриманова нужно в-первую очередь изучить проблемы его руководства. Как говорилось во 2 главе Куптараев Ю.Н.:

-                        вспыльчив и раздражителен, особенно когда не выполнено задание;

-                        не признает мнения окружающих;

-                        стиль управления авторитарный т.е. направлено на производство.

      Значит, основной причиной являются особенности его характера. Вспыльчивость и раздражительность может возникнуть у каждого человека, в результате длительной и напряженной работы. Не стоит забывать, что Юрий Николаевич многое сделал для СПК во время перехода с административно-командной экономики на рыночные отношения. Он смог грамотно наладить деятельность своего предприятия, которое  успешно конкурирует на рынке в настоящее время.

       На мой взгляд, вспыльчивость и раздражительность возникли во время не слаженной работы управленческого состава, их халатности к работе. Поэтому и произошла замена кадров. Как известно, проблема сельских поселений была в отсутствии специализированных, грамотных и ответственных кадров. Причиной этого могли стать отсутствие различных мотивирующих факторов (низкая заработная плата, низкий уровень мед. обслуживания, невозможность получения качественного образования и т.д.). В этих условиях очень трудно управлять хозяйством в целом. И поэтому признание мнения других становилось бессмысленным. Нужно было предпринимать все одному, так как не правильно принятое решение, согласованное с плохими специалистами, могло бы привести к банкротству предприятия. Халатность и безответственность управленческого состава не давало надежды на процветание хозяйства. Отсутствие этого звена обязывало руководить хозяйством одному Юрию Николаевичу. Опоры не было, вся ответственность возлагалась на него. Недоверие и несработанность кадров подталкивало председателя лишь к одному – самому принимать решения.

       Впоследствии стал образовываться авторитарный режим управления на предприятии. Нужно было налаживать производство и наращивать прибыль, для погашения задолжностей и для выплаты заработной платы рабочим. Государственная поддержка была не существенной и поэтому СПК им. Нуриманова должно было выходить из положения собственными силами, то есть деятельностью грамотных управленческих кадров. Для того чтобы получать прибыль, нужно было выбиться на рынок, а это требовало производство качественной продукции в большом объеме. И Юрий Николаевич смог добиться таких результатов непосильным трудом.

      Отсюда можно сделать вывод, что личные недостатки Куптараева Ю.Н. возникли во время управления СПК им. Нуриманова. Устранение их возможно при проведении консультации по управлению хозяйством. Сюда относится направление деятельности предприятия, к примеру, выпуск в меньшем объеме, но более качественной продукции, получение прибыли от инновационных внедрении. Также можно провести аттестацию руководителя, чтобы показать оценку его качеств сотрудниками СПК, их рекомендации, мнение. После всех этих операции, выявив наиболее полное представление управленческих качеств Юрия Николаевича, указать на его недостатки в целом.

       В данной ситуации, учитывая имеющиеся недостатки председателя, улучшение его личностных и деловых качеств может быть достигнуто в следующем случае: 

- мягче и спокойнее относится к сотрудникам СПК им. Нуриманова, решать все дела аргументируя свои предложения без всплесков эмоции;

- научиться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении;

- быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех;

- направить предприятие по тому пути, которое будет наиболее выгодным в современных условиях.

Какими важными личностными и деловыми качествами должен обладать руководитель.

      Руководитель должен обладать определённым набором профессионально важных личностных качеств, поскольку сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. В современных условиях нужно чтобы каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, а глава предприятия становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров.

       Выполняя эту обязанность, современный руководитель должен выступать в нескольких ипостасях:

       Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

       Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

       В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

       В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

       В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

      В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

      Каждый руководитель должен стремиться к постоянному улучшению своих деловых и личностных качеств, ведь он должен быть примером для окружающих. Руководитель также должен окружить себя командой высокообразованных и морально устойчивых работников. Эти два направления улучшения качеств руководителей можно добиться самоменеджментом и проведением аттестации и других тому подобных мероприятий.

     Чтобы стать полноценным лидером председателю нужно лучше узнать своих подчиненных, научиться ставить себя на их место – тогда они будут больше уважать его и следовать за ним во всех вопросах.

      Руководитель должен стать последовательным, браться за любые самые трудные дела, стремиться добросовестно, во все вникнуть, чем завоевать прочное доверие и уважение на долгое время. Он также должен стать гибким и действовать с учетом обстоятельств, стремиться в будущее. Именно тогда он станет настоящим лидером, обладающим непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

      Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающимся  работе.

      Председателю нужно научиться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

      Председатель должен стать принципиальным во всех вопросах, научиться противостоять давлению как <сверху>, так и <снизу>, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует и помогать обретать эти  ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

      Руководителю нужно активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать <здоровое> окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

      Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими некорректные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы руководитель не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

       От руководителя требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо стать настойчивым, испытывать потребности в переменах, научиться порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Ему нужно научиться работать с группами, использовать метод мозговой атаки, поощрять свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

       Председатель должен научиться обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. В качестве дополнительного стимула, а также способа улучшения качества продукции может выступать создание такой системы управления, при котором работники участвовали в принятии решений.            Поскольку работник лучше осведомлен о положении дел на его непосредственном рабочем месте.

       Председателю необходимо научиться разрешать конфликтные ситуации без ссор и криков, не предавать конфликт гласности или публичной оценке – на это работники могут обидеться.

       С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

      Второе направление улучшения деловых и личностных качеств руководителей предприятия – это оценка кадров. Оценка позволяет выявить лучших, и председатель может окружить себя лучшей командой.

      К сожалению, самый распространенный метод оценки кадров – аттестация, проводился в хозяйстве последний раз в 1997 году. Поэтому в ближайшее время нужно провести аттестацию персонала.

      Можно также использовать сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При “ранжировании” руководитель выстраивает своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например: 10% лучших, 10% худших и т.д.

      Также в качестве метода оценки кадров можно предложить метод “Управление посредством установки целей”. Данный метод начинается с совместного определения ключевых целей сотрудника на определенный период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника и быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, значимыми и ориентированными во времени. По истечении периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели.

В качестве нестандартных методов оценки персонала, но уже достаточно широко распространившихся и совершенствующих процесс оценки можно предложить метод “3600 аттестация” и психологические методы оценки.

При методе  “3600 аттестация” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника. Но расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными.

       При психологических методах профессиональные психологи с помощью специальных тестов собеседований, управлений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. То есть, оценивается потенциал персонала. Психологические методы позволяют добиваться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Расчет эффективности повышения квалификации у руководителей СПК им. Нуриманова.

         Ежегодно руководители различных СПК проходят повышение квалификации, для увеличения эффекта их работы. Повышение квалификации  может проходить в следующих формах:

- краткосрочные курсы при университетах;

- вечерние курсы;

- центры повышения квалификации при университетах, учебных центрах.

         Руководители СПК им. Нуриманова, в том числе председатель, главный бухгалтер, главный экономист, главный агроном, главный зоотехник, главный инженер, ежегодно проходят повышение квалификации на краткосрочных курсах при Башкирском государственном аграрном университете.

         При проведения обучения тщательно подбирается материал необходимый для обучения, подход к каждому участнику обучения осуществляется индивидуально, так как усвояемость материала не одинакова. Задача обучения состоит в том, что каждый участник должен выполнить свою задачу. Это необходимо для более эффективной работы.

        Произведем расчет прибыльности обучения и насколько увеличился показатель эффекта управленческой работы.

        Затраты на обучение каждого сотрудника СПК составляют 6 тысяч рублей (включая расходы на обучение, проживание и  транспортные расходы).      

Эффективность обучения всех сотрудников СПК им. Нуриманова составляет 5%. То есть чистая прибыль предприятия с каждым годом увеличивается примерно на 5%. На 2005 год чистая прибыль СПК им. Нуриманова составила 1734 тыс.руб. Значит, 5% от чистой прибыли будет равно 86,7 тыс.руб.

                                        1734 тыс.руб. * 5%

5% чистой прибыли = ---------------------------  = 86,7 тыс.руб.;  

                                              100%

Затраты на обучение = 6 чел. * 6 тыс.руб. = 36 тыс.руб.; 

Эффект работы = 5% чистой прибыли – затраты на обучение;

86,7тыс.руб. - 6*6 тыс.руб. = 50,7 тыс.руб.

     Значит эффективность работы руководителей СПК им. Нуриманова повысилась и в денежном выражении составила 50,7 тысяч рублей. Это очень большой показатель увеличения прибыли для предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что курсы повышения квалификации являются очень эффективными в усовершенствовании деловых и личностных качеств руководителей. Значит от повышения деловых и личностных качеств руководителей, от правильного применения знаний полученных в процессе обучения зависит повышение прибыли и работоспособности предприятия в целом. 

Заключение

        Наша страна проходит путь больших преобразований во всех сферах общественной жизни, качественного обновления общества. Но реформа общества немыслима без людей, без изменения их сознания и условий жизни, без преодоления стереотипов поведения, вредных привычек и негативных явлений. Поэтому успех реформы будет зависеть в первую очередь от того, насколько удастся решить проблему кадров, выдвинуть на общественную арену здоровье, свежие силы, инициативу, стремление к самореализации.

        По моему мнению, одно из самых важных слагаемых успеха – это личностные черты и качества, которыми должен обладать руководитель, которые состоят из деловых, профессиональных качеств, используемые им методы и приемы управленческой деятельности, а также интеллектуальные личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально волевая сфера, особенности личности и характера.

        В данной курсовой работе мной были рассмотрены отдельное сельскохозяйственное предприятие и его руководство. Руководители все образованные люди, специалисты в своей области. Но эффективность работы предприятия можно намного повысить, в том числе за счет более правильного руководства, за счет улучшения деловых и личностных качеств руководителей.

        В заключение своей работы можно сказать, что работа руководителя требует очень много различных знаний и умений, но обладать знаниями и уметь их применять на практике - вот, на мой взгляд, главная задача любого руководителя.

Библиография

1 Веснин В.Р. Менеджмент для всех.  - М.: Знание, 1994. - 173 с.

2 Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен,   1995. - 491 с.

3   Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: 1995.-257 с. 

4 И. Н. Герчикова. Менеджмент.- М.: 1995.- 164 с.

5 Н. Иосефович. Ты - босс! Как стать толковым руководителем.- М.: 1995.- 191 с.

6 З.П. Румянцева. Менеджмент в организации.- М.: Инфра-М, 1995.- 165 с.

7 Шломо Майталь. Экономика для менеджеров.- М.: 1996.- 295 с.

8 М. Вудкок, Д. Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер.- М.: 1994.- 251 с.

9 А.П. Егоршин. Управление персоналом.- М.: 1999.- 180 с.

10 Л.А. Жалковская, Н.В. Логинова. Основы психологии управления.- М.: 1998.- 256 с.

11 Дэвид Майерс. Социальная психология.- М.: 1999.- 388 с.

12 Ли Яконна. Карьера менеджера.- М.: 1991.- 135 с.

13 Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. – М.:МОСУ, 2000. – 30с.

14 Бабенко О.А. Профессионально важные качества личности менеджера//статья из интернет; найдена на сайте: http://psi.lib.ru

15 Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии – М.: ЦИТП, 1992. – 168 с.

16 Занковский А.Н. Организационная психология – М.: Флинта МПСИ, 2000. – 647с.

17 Карпов А.В. Психология менеджмента – М.: Гардарики, 1999. – 584с.

18 Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе – М.: Дело, 1996. – 384с.

19 Никифорова Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. Дис. канд. псих. наук. – Иваново, 1998.- 215 с.

20 Психологический словарь/Под ред. Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г. – 2-е изд., - М.: Педагогика-Пресс, 1996. – 440с.

21 Трифонов Е.В. Психофизиология человека (толковый словарь). – СПб.: Питер, 2000 – 356с.

22 Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2001. – 608с.