Делегирование в менеджменте

Если задание  сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый  метод. Ступени этого метода имеют  определенный психологический смысл:

подготовить сотрудника (мотивация);

объяснить задачу (подробная инструкция);

показать, как  делать работу (дать образец);

доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением  и корректировать его действия;

передать сотруднику работу целиком, оставив за собой  только контроль.

Предоставляйте  подчиненному возможность дальнейшего  профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего  выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят  во многом по тому, насколько полно  и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться  в рабочий процесс.

Вместе с тем  создайте у подчиненного уверенность  в том, что в случае возникновения  трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь  с сотрудником о том, когда, как  часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

Контролируйте конечные результаты порученного и  немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые  помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и  вы на эти вопросы, и тогда поручение  сотруднику будет сделано более  квалифицированно.

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для  выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она  служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или  частично?

Как? Как следует  подходить к выполнению задачи? Какие  методы и способы применять? На какие  нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда  следует начать работу? Когда нужно  ее завершить? Какие промежуточные  сроки должны быть соблюдены? Когда  сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я  должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Ошибки  делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе  некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования  и разобраться в том, как можно  его улучшить.

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял  указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

показывает значимость, важность и ответственность поручаемого  дела и тем самым настраивает  сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в  силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось  и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования  сведет возможность и последствия  этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность  в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников  без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у  специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что  вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара  по вашему авторитету.

Наиболее опасной  ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором  деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование  — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого  труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение, а именно эта обязанность  и делает работника руководителем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Из внутренних распоряжений при царе Алексее можно  выделить следующее: запрет беломестцам (монастырям и лицам, находившимся на государственной, военной или гражданской службе) владеть чёрными, тяглыми землями и промышленными, торговыми заведениями (лавками и проч.) на посаде; окончательное прикрепление тяглых классов, крестьян и посадских людей, к месту жительства; переход воспрещён был в 1648 г. не только крестьянам-хозяевам, но и детям их, братьям и племянникам.(По Соборному Уложению 1649 г.) Основаны новые центральные учреждения, каковы приказы: Тайных дел (не позже 1658 года), Хлебный (не позже 1663 года), Рейтарский (с 1651 года), Счётных дел (упоминается с 1657 года), занятый проверкой прихода, расхода и остатков денежных сумм, Малороссийский (упоминается с 1649 года), Литовский (1656—1667), Монастырский (1648—1677).

В финансовом отношении  сделано также несколько преобразований: в 1646 году и следующих годах совершена перепись тяглых дворов с их совершеннолетним и несовершеннолетним населением мужского пола, сделана неудачная вышеуказанная попытка введения новой соляной пошлины; указом от 30 апреля 1653 года запрещено было взимать мелкие таможенные пошлины (мыт, проезжие пошлины и годовщину) или отдавать их на откуп и велено было зачислить в рублёвые пошлины, взимаемые в таможнях; в начале 1656 года (не позже 3-го марта) ввиду недостатка денежных средств выпущены медные деньги. Вскоре (с 1658 года) медный рубль стал цениться в 10, 12, а в 1660-х годах даже в 20 и 25 раз дешевле серебряного; наступившая вследствие этого страшная дороговизна вызвала народный мятеж (Медный бунт) 25 июля 1662 года. Мятеж усмирён обещанием царя наказать виновных и высылкой стрелецкого войска против мятежников. Указом от 19 июня 1667 года. велено было приступить к постройке кораблей в селе Дединове на Оке; впрочем, выстроенный тогда же корабль сгорел в Астрахани.

В области законодательства: составлено и издано Соборное уложение (печаталось в 1-й раз 7—20 мая 1649 года) и пополняющие его в некоторых отношениях: Новоторговый устав 1667 года, Новоуказные статьи о разбойных и убийственных делах 1669 года, Новоуказные статьи о поместьях 1676 года, воинский устав в 1649 года. Также Россия объединилась с Украиной в 1654 году.

При царе Алексее  продолжалось колонизационное движение в Сибирь. Прославились в этом отношении: А. Булыгин, О. Степанов, Е. Хабаров и другие. Основаны Нерчинск (1658 год), Иркутск (1659 год), Пенза (1663 год), Селенгинск (1666 год).