Делегирование полномочий

целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как

несущественную для  достижения целей недопустимо. Все  виды деятельности

должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому

не способствует, его  следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-

штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том,

насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова —  это та деятельность,

которая непосредственно  связана с созданием, финансированием  и сбытом

товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению

основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу

во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь  пациента в

экстренном случае без  помощи медсестры, но риск уменьшается  и работа

выполняется более ровно  благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не

может успешно выполнить  операцию - достичь цели организации  — без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности

следует отнести к  аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии

организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда

Чандлера: «Структура соответствует  стратегии». Различия в целях приводят к

фундаментальным различиям  в структуре. Например, в большинстве  организаций

юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в

юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным

образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо

просто одной из обязанностей линейного  руководителя. Но в колледже

преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют

собой ключевой вид деятельности почти  в любой организации и поэтому

относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов,

бухгалтерский учет можно рассматривать  в качестве аппаратной деятельности,

потому что это вспомогательное  средство для руководства финансовой

деятельностью. /№4,  стр. 320-321 /

 

 

 

2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ  УПРАВЛЕНИЯ.

Делегирование полномочий является составной  частью децентрализации. Главная

цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию

управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления

слишком велики и сам процесс  включает в себя передачу полномочий

нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются

лишь полномочия. Всю ответственность  продолжает нести старший руководитель.

От масштаба полномочий зависит  степень централизации и децентрализации.

Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация -

разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится

слишком централизованным. Уровень  централизации тем ниже, чем больше

решений принимается непосредственно  на рабочих местах, которые

незамедлительно выполняются и  носят узкий, специальный характер.

Централизация характеризуется отсутствием  передачи полномочий и известными

пределами компетентности, что ведет  к снижению оперативности в принятии

решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей

низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень  децентрализации управления включает в себя

следующее:

восприимчивость к новым  идеям;

готовность передать решение незначительных вопросов низшему  звену

управления;

готовность доверять низшему звену управления;

стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе  управления распределяются не всегда равномерно, они

могут быть по тем или  иным причинам сосредоточены преимущественно  на

верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий,

а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все

полномочия не могут  быть централизованы или децентрализованы. Полной

централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными

ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь

определенное число  проблем, усваивать ограниченный объем  информации. Полная

децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет

управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в  одном отношении требует

одновременно обратного  процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение

решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре

обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее

нижних этажах, что  отнюдь не прибавит им качества, зато снизит

оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так

и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных

данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной  и

детализированной проработке, которая в противном случае могла  бы

осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими

обстоятельствами:

Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений,

тем на более высоком  уровне они должны рассматриваться.

Размеры организации. Чем  крупнее фирма, тем сложнее координировать

деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных

связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация  полномочий

и разбиение организации  на ряд крупных блоков, руководство  которых должно

быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

Особенности исторического  развития и традиции;

Характер и мировоззрение  высших руководителей;

Наличие необходимых  кадров;

Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности

централизации полномочий;

Динамику бизнеса —  чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

 

Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей

налогообложения, действий профсоюзов.

 В условиях существования  гигантских предприятий с массовым выпуском

однородной продукции  тенденция к централизации управления была

преобладающей, поскольку  условия производства создавали  для нее наиболее

благоприятную почву  и давали возможность реализовывать  ее преимущества,

заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого

процесса и обеспечении  при необходимости концентрации ресурсов на ключевых

направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении

неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии

соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в  каждом подразделении

в фирме создается  единая бухгалтерия с меньшим  штатом сотрудников). В-

третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках  тех, кто лучше

знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация  полномочий имеет свою оборотную  сторону: затрачивается

много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее

теряется или искажается; важнейшие решения принимаются  лицами, оторванными

от жизни и плохо  представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время

исполнители, которым  ситуация хорошо знакома, от выработки  и принятия

решений устранены и  те навязываются им в принудительном порядке. В

результате решения  оказываются не достаточно качественными и неэффективно

реализуются на практике.

Сегодня в условиях значительного  усложнения производственных и

информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной

самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной

разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в  геометрической

прогрессии числа принимаемых  решений и т.п. возникла реальная потребность

децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать  решения, в том

числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более

определенно отражать в  этих решениях объективную ситуацию; в-третьих,

отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его

перегрузку второстепенными  проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация  управления сопровождается рядом негативных

последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности.

Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений  и

концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо

учитываются или вовсе  игнорируются интересы других подразделений  и

организации в целом, в результате чего решения часто  носят тактический

характер, оказываются  мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений

"утряска" занимает  много времени и далеко не  всегда оказывается успешной.

Наконец, децентрализация  может привести к сепаратизму, наносящему огромный

вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства всем

хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.

Крайней формой децентрализации  управления является его полное отсутствие,

что имеет место в  так называемых множественных структурах — организациях

конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи —

информационные, технологические, организационные и даже финансовые,

посредством которых  формируется и распределяется централизованный фонд

денежных средств —  они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения

самой организации, в  какой-то момент она сменяется обратным процессом —

централизацией. Таким  образом возникают своего рода "маятниковые

колебания", придающие  системе управления дополнительную гибкость и

устойчивость.

Другим способом обуздания  излишней самостоятельности подразделений  является

так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с

предоставлением им большей  свободы действий, их руководители попадают в

жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его

заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве

безоговорочно подчиняться  указаниям центральной власти./ №1, стр. 113-117 /

 

Таблица 2.1. Преимущества централизации и децентрализации. / №4, стр. 352 /

 

Преимущества централизации | |1. Централизация улучшает контроль и

координацию специализированных независимых функций, уменьшает  количество и

масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными руководителями. | |

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при

которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет других или

организации в целом. | |

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко

использовать опыт и знания персонала  центрального административного органа.

| |Преимущества децентрализации  | |1. Управлять особо крупными

организациями централизованно невозможно из-за огромного количества

требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности  процесса

принятия решений. | |

2. Децентрализация дает право  принимать решения тому руководителю, который

ближе всего стоит к возникшей  проблеме и, следовательно, лучше всех ее

знает. | |

3. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности  отождествить

себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное

подразделение организации кажется  его руководителю совсем небольшим, и он

может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его

и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может

испытывать такой же энтузиазм  в своем подразделении, как независимый

предприниматель во всем своем бизнесе. | |

4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более

высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в

самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию  талантливых

руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не

рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом

сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче,

децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой

руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. | |Недостатки

централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ

децентрализации, и наоборот.

 

Факторы, влияющие на соотношение  централизации и децентрализации. Среди них

можно выделить следующие:

величина затрат (что  может быть выражено в деньгах, престиже или мерах