Цели и задачи менеджмента

6. Преимущества бюрократических структур  управления состоят в четком  разделении труда, иерархической  соподчиненности сотрудников и  органов управления, профессиональном  росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе  правил и стандартов, определяющих  функционирование организации. Потенциальные  и негативные воздействия, оказываемые  бюрократическими структурами на  функционирование организации, состоят  в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических  структур могут быть решены  при введении органических или  адаптивных структур. Основные типы  адаптивных структур - это проектная  организация, матричная организация  и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации  происходит наложение специально  созданных, временных целевых структур  на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение  полномочий иной раз приводит  к борьбе за власть, конформизму  при выработке групповых решений  и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят  из основной фирмы и дочерних  компаний, рассматриваемых в качестве  отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют  сложную составную структуру, состоящую  из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно  сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой  схемы заключаются в улучшении  взаимодействия и обмена информацией  между руководством разных уровней (то есть по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей  среде происходят сравнительно  медленно, а организация относительно  невелика, то для нее может  оказаться предпочтительной централизованная  структура управления. Преимущества  централизованной структуры состоят  в экономически эффективном использовании  персонала, высокой степени координации  и контроля за специализированными  видами деятельности и в уменьшении  вероятности того, что подразделения  начнут расти в ущерб организации  в целом.

1З. Для того, чтобы использовать  преимущества специализации, нужна  эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих  в устойчивой окружающей среде  и использующих технологии массового  производства, подходят методы, связанные  с разработкой и установлением  правил и процедур, иерархическими  структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой  окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

 

3. Реализация целей, задач, функций менеджмента в ООО «Север»

ООО «Север» на сегодняшний день одно из ведущих информационных агентств в республике, охватывающее основные популярные средства массовой информации в регионе. Основным направлением деятельности агентства является распространение информации по каналам интернет-сайтов и газет, а основным доходом является рекламная деятельность. Рабочий коллектив агентства представляет собой линейную структуру, где основными процессами на предприятии руководит Генеральный директор, в подчинении которого несколько руководителей подразделений и отделов отвечающих за свой более узкий функционал. (рисунок 1)

 

 

Рисунок 1. Структура управления ООО «Север».

 

Таким образом, рассмотрев рисунок 1, мы можем видеть, что в организации функционируют четыре отдела – это редакция сайта, редакция газеты, отдел рекламы и бухгалтерия. Функциями редакций газеты и сайта является популяризация средств массовой информации, которыми они же и являются, для привлечения наибольшего количества читателей, что делает эти СМИ привлекательными для рекламодателей. Функцией отдела рекламы является привлечение рекламодателей, готовых размещать информацию о себе на ресурсах агентства за деньги, принося тем самым доход организации. Бухгалтерия выполняет функции расчетов, учета и отчетности.

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, таких как максимизация прибыли от продажи рекламы. Для достижения данной цели коммерческий директор, по согласованию с генеральным, принимает решение расширить штат специалистов продающих рекламу, укомплектовать штат более опытными и эффективными кадрами. Регулярно производить контроль их эффективности, стимулировать продажи по средствам проведения различных конкурсов и премирования. Таким образом, приняв на работу дополнительно трех менеджеров по продаже рекламы, уже спустя два месяца их работы на ресурсах агентства увеличилось количество выхода заказных информационных материалов на 20 %, рекламные площади в своем большинстве пустовавшие последние несколько месяцев, наконец стали заполнятся. В дальнейшем так же планируется произвести оптимизацию расходов отдела рекламы, а именно будет проведена аттестация кадров и исключение из штата не эффективных. Так же, в связи перестановками в отделе рекламы, главным редактором сайта, по согласованию с генеральным и коммерческим директором  было принято решение о пересмотре редакционной политики, а именно расширение информационной площадки в связи с появлением большего количества рекламы. Таким образом спустя несколько месяцев была разработана информационная площадка в социальных сетях и мобильное приложение для устройств на Ifone и Android. При этом была проведена масштабная PR-компания на ресурсах агентства по популяризации этих новшеств и уже спустя еще несколько месяцев эти информационные площади заработали на уровне с основным интернет-ресурсом по посещаемости и читаемости.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. Штатная структура агентства имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень – генеральный директор – руководит организацией: принимает решения по решению тех или иных задач, задействует для этого руководителей тех или иных подразделений. Вторая ступень – руководители подразделений – руководят непосредственно отделами внутри своего подразделения: организуют работу подразделения, взаимодействуют напрямую между собой в случаях когда это необходимо и для этого не требуется подключение к взаимодействию генерального директора. Третья ступень – руководители отделов (шеф-редакторы, руководитель фотослужбы) – организуют работу своего отдела, осуществляют отбор информационных материалов для новостной ленты, распределяют корреспондентов по заданиям редактора, на пример: от главного редактора на утренней планерке поступило задание посетить несколько мероприятий, шеф редакторы, зная в лицо каждого корреспондента и подчерк его написания принимают решение кого конкретно послать на то или иное мероприятие, то же самое делает и руководитель фотослужбы и ведущий оператор. Следующая ступень – корреспондент, фотокорреспондент, оператор – непосредственно выполняет задание редактора, осуществляет сбор и подготовку информационного материала к выходу на новостную ленту.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В информагентстве принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных подразделений. Данный принцип проявляется к примеру при создании коммерческого информационного материала, когда менеджер по рекламе, нашел рекламодателя желающего разместить информационную статью о себе. Тогда необходимо подобрать специалиста который выполнит этот заказ. В этом случае менеджер по рекламе связывается непосредственно с шеф-редактором, который назначает корреспондента, который уже непосредственно будет осуществлять заказ и согласовывать его с начала со своим шеф-редактором, а потом с заказчиком, через менеджера по рекламе. Таким образом все четверо находятся в постоянном диалоге до момента выхода материала на ленту.

Также постоянный обмен информацией происходит между руководителями подразделений и генеральным директором, по поводу решения тех или иных задач агентства в целом.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных  результатов;

- принятие необходимых корректирующих  действий.

В информагентстве разработаны стандарты работы для каждого отдела, каждого подразделения. Например для работы менеджера по рекламе существует определенная инструкция действий и подхода к клиентам, существует определенный перечень оказываемых услуг, цен на них, возможных скидках и условиях их предоставления. Для работы корреспондента существует редакционная политика и непосредственные задания редактора.

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы и осуществляется непосредственным руководителем работника.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В информагентстве для мотивации работников используют различные программы. Примером могут служить премии, соревнования между менеджерами по рекламе, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Размер премии зависит от количества, качества работы и индивидуального вклада работника в выполнение задач организации.

Данные программы являются стимулом для работников к повышению качества и эффективности их деятельности в организации.

 

Заключение

Целью данной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. Рассмотреть процесс управления  и менеджмента, дать определения  системе менеджмента и функциям  в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический  анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального  предприятия рассмотреть реализацию  функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация, мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.