Целевое управление персоналом современной организации

Примерная схема процедура отбора

Ниже прилагается модель программы отбора, которой можно с успехом пользоваться на практике при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

1.                  Прием в отделе кадров.

2.                  Предварительное интервью.

3.                  Отборочные испытания.

4.                  Заполнение анкеты.

5.                  Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

6.                  Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

7.                  Медицинская комиссия.

8.                  Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

9.                  Зачисление.

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

3.3Организация процесса распределения персонала.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже  работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы,. Тестовых испытаний и т. п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием. Здесь очень важно добиваться максимального соответствия между потребностями предприятия в целом и запросами, интересами и склонностями самого работника.

Такое распределение  на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

      комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);

      производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

      профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

      моральных (отношение к труду);

      семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия);

Окончательное решение о назначении кандидата  принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

3.4 Введение  вновь принятых работников в курс дела

Введение должно проводиться в первые дни работы. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. Новый работник должен быть подробно ознакомлен с содержанием работы, которую он будет выполнять, и с ее местом в производственном процессе; со своим начальниками, подчиненными и сотрудниками, с организацией процесса производства (рабочее время, оплата труда и т. п.), со структурой организации, с деятельностью общественных организаций и т. п. Знание всей этой информации с самого начала оказывает влияние на его поведение. Появляется возможность устранения причин отрицательного отношения к выполняемой работе из-за некачественной исходной информации.

В последнее время становиться весьма распространенным вручение вновь принятым специальной памятки, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

3.5 Организация работы по адаптации персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1.      первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

2.      вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

3.6 Обучение персонала.

              В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

              Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и само регуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

              В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

              Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

              Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

      метод усложняющихся заданий;

      смена рабочего места (ротация);

      направленное приобретение опыта;

      производственный инструктаж;

      использование работников в качестве ассистентов;

      метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

              Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

              Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

      чтение лекций;

      проведение деловых игр;

      разбор конкретных производственных ситуаций;

      проведение конференций и семинаров;

      формирование групп по обмену опытом;

      создание кружков качества.

              Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

      отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

      внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;

      изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

              При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

      основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;

      расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

      расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.

4.ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

Постановка целей компании позволяет:

        повлиять на будущее компании (ставя цели, описывается желаемое будущее, достигая целей, можно повлиять на будущее);

        «измерить» и развить успех компании (измерить успех компании и оценить конечный результат можно только посредством постановки целей);

        направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей (любая компания ограничена в ресурсах, поставив цели, можно перераспределить ресурсы компании).

Постановка целей сотрудникам компании позволяет:

        сделать свою работу более осмысленной (направляет на достижение конкретных результатов);

        определить рациональные критерии для оценки своей работы;

        определить критерий важности той или иной предстоящей работы.

4.1 Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления современной организации.

Одной из самых существенных методологических ошибок в тео­рии мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, где он должен функционировать как составная часть деятельности организации.

Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов -функций: планирования начиная с установления общих це­лей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каж­дого исполнителя; организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих це­лей; мотивации как главного средства достижения целей в социаль­ной среде, где работник выступает в качестве главной производи­тельной силы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или уровне достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта и их совокупностью.

Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов: уставные и функциональные. К пер­вым относятся устав организации, определяющий конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности; по­ложения о структурных подразделениях организации; должностные инструкции и др.

К функциональным регламентным документам относятся коллек­тивный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и т. д.

Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечи­вающих их выполнение, составляют сущность механизма управле­ния организацией, осуществляемого людьми и получающего резуль­таты посредством людей. После того, как определены конкретные цели организации, а также решены вопросы ее внешних связей, за­пускается механизм управления людьми, от мотивационных воз­можностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот почему по своей сути этот механизм должен быть мотивационным, побуждающим работников выполнять свои функции наилучшим образом.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда инди­видов и коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой дея­тельности работников, обеспечивающей заинтересованное достиже­ние целей, стоящих перед индивидами и коллективами подразделе­ний. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально ин­терпретированы в задании, остаются декларированными, т. е. не­осуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

4.2 Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием

Создание конкурентоспособной продукции (когда уже определе­ны ее вид, а также требования к качеству и количеству) становится делом организации людей, опосредованно или непосредственно уча­ствующих в ее изготовлении. То есть требуется создать такой соци­альный механизм целеориентированного (на конечную продукцию) труда, в котором каждый работник был бы заинтересован самым наилучшим образом выполнить свою часть работы, необходимой для изготовления этой продукции.

Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ, между требованиями синхронной взаимоувязки всех заданий и стремлением работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления конечной про­дукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в рам­ках всего предприятия.

Сама по себе организационная струк­тура любого предприятия (социального объекта), связанная с закре­плением определенных функций за определенными подразделения­ми, а внутри их — за определенными категориями работников, име­ет тенденцию к "окостенелости" и запаздыванию к каким-либо из­менениям целей или условий внешней среды.