Анализ организации труда на примере туристического агентства ООО «Tez - tour»

 

 

 

 

 

3. Разработка  мероприятий, направленных на совершенствование  маркетинговой деятельности в  области персонала в ООО "Tez - tour"

3.1 Совершенствования  маркетинговой деятельности в  области персонала

 

Для улучшения мотивации в ООО " Tez - tour " можно рекомендовать следующие методы стимулирования:

• доплаты экспедиторам за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ в размере 50% оклада;
• за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 40% оклада;
• работники предприятия премируются за результаты работы по итогам года, квартала, за счет фонда материального поощрения. Премия выплачивается при выполнении и перевыполнении плана по экономическим и фондообразующим показателям.

Минимальный стаж непрерывной работы для выплаты вознаграждения - 1 год.

Наиболее перспективных работников предприятию следует направлять на курсы повышения квалификации, дополнительное обучение или переобучение, с оплатой за счет средств предприятия (таблица 1).

Внедрение предлагаемых мероприятий по мотивации труда персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда и, следовательно, повысит эффективность работы персонала посредством роста производительности труда, что позволит повысить эффективность работы предприятия.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО " Tez - tour " должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

 

Таблица 1 Затраты предприятия на обучение персонала

Категория работников	Место обучения	Количество человек	Затраты, руб.
Бухгалтер	Образовательный центр «КОНТО», Налоговая проверка в 2013 году: порядок проведения, способы защиты налогоплательщика. Как бухгалтеру избежать уголовной ответственности. Проверки, проводимые милицией, трудовой инспекцией и др. ведомствами	1	6500
Тур агенты	Учебный центр для тур операторов Слушателям семинара выдается пакет методических материалов и практических методик на диске. Программы рассчитаны на 74 часа аудиторных и практических часа.	2	2×8000 = 16 000
		3	22500 руб.

 

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

В ООО " Tez - tour " наблюдается тенденция к снижению удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2013 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства за 2012 гг. составит % от выручки предприятия (нетто) (табл. 2).

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

 

Таблица 2 Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной продукции по данным 2013 г.	4,6
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли)	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	3,5

 

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 3,5 % от объема реализованной продукции. Распределение данной прибыли должно происходить на основе расчета коэффициента участия работников в деятельности предприятия.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем предложить следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

3.2 Разработка плана маркетинга персонала ООО " Tez - tour "

С целью решения проблем на ООО " Tez - tour " можно рекомендовать ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры потребности в персонале, а также осуществление подбора персонала с помощью размещения объявлений в кадровой прессе и других СМИ.

Главная цель обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей предприятия в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации. Отбор недостающих специалистов в службу управления персонала.

Для осуществления намеченных целей были выделены средства от валовой выручки организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

• реклама в СМИ;
• прочие непредвиденные расходы;

Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из двух специалистов; кадровый агент и специалиста по маркетингу персонала.

Пути покрытия дополнительной потребности в персонале свидетельствует о степени участия организации в подборе нужных работников. Пути покрытия делятся:

активные: выход представителей организации в высшее образовательные учреждения для подбора менеджеров; поиск организаций, способных оказать высококвалифицированные услуги по подбору необходимого персонала, заключение договоров с устраивающими нас организациями по подбору требующегося персонала. Работа с биржами труда по подбору руководителя службы управления.

пассивные: подача объявлений о вакантных должностях через рекламные объявления в газетах по трудоустройству.

Затраты на маркетинговую деятельность в области персонала включают:

• оплата услуг по поиску подходящих работников;
• оплата рекламных объявлений в газете;
• единовременные - связанные с оборудованием новых мест и профессиональной адаптации;
• текущие (внешние) - связанные с периодическим привлечением внешних консультантов, представительские расходы, сбор информации;
• текущие (внутренние) - связанные с обучением и улучшением условий труда работников; оплатой труда новых сотрудников.

 

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

 

Проанализировав сложившуюся ситуацию и разработав рекомендации, необходимо также рассчитать сумму затрат на их внедрение.

Смета расходов проекта внедрения нового отдела включает в себя:

1. поиск кандидатуры на  должность специалиста по маркетингу  персонала, разработка сметы расходов  на:

• размещение рекламы об открытой фирмой вакансии;
• проведение собеседования;
• проведение отбора кандидатов.

2. Организация рабочего  места, что повлечет за собой  новую статью расходов:

• персональный компьютер;
• рабочий стол;
• рабочий стул;
• канцелярские принадлежности.

3. Оплата труда персонала:

• специалист по маркетингу персоналу - 10 000 рублей.

 

На сегодняшний момент наймом, переводом, увольнением организацией обучения и аттестацией персонала, наряду с основной деятельностью занимался директор. При этом он тратит 15% своего рабочего времени на выполнение этой функции. Экспертным путем было установлено, что доля директора составляет 30% от дохода предприятия. По, мнению директора, введение должности менеджера по персоналу позволит сэкономить ему время, которое он тратит на выполнение функции по приему и отбору кадров и сосредоточиться на решении актуальных задач организации.

Для расчета экономического эффекта от введения данной должности необходимо провести расчет исходных данных.

Полезный фонд рабочего времени директора составляет 1920 часа Единовременные затраты на организацию рабочего места менеджера по персоналу состоят из следующего:

Приобретение компьютера - 13000 рублей;

Стола - 3000 рублей;

3 стула - 1000 рублей;

Канцелярские товары - 800 рублей;

Общие затраты на оформление рабочего места составили:

 

13000+3000+1000 +800= 17800 рублей.

Затраты на поиск персонала включают оплату размещения объявлений в газетах, стоимостью 700 руб. в неделю, а, значит, затраты в общем за месяц будут составлять (4× 700) =2 800

Таким образом, единовременные затраты составят 17800 +2800 =20600 рублей

Предполагаемая заработная плата вводимого специалиста составляет 10000 рублей в месяц. Единый социальный налог на заработную плату составляет 13%. Таким образом, исходные данные можно представить в следующей таблице 3.

Таблица 3 Исходные данные

№ п/п	Содержание	Значение
1	Доходы организации, руб. в год	19772,4
2	Текущие расходы	14274,9
3	Единовременные затраты	20600
4	Доля директора в доходах, %	30%
5	Экономия времени директора,%	15%
6	Полезный фонд рабочего времени директора, ч в год	1920
7	Заработная плата менеджера по персоналу	10000
8	Единый социальный налог на заработную плату,%	13%

 

Определим годовую экономию времени директора вследствии введения должности менеджера по персоналу: 1920 × 0,15 = 288 ч. Доход, приносимый директором за год: 19772,4 × 0,3 =5931,72 рублей. Доход, приносимый директором за один час работы: 5931.72/1920 = 3,0894 руб. /ч

Тогда дополнительный доход, который принесет директор в случае введения должности менеджера по персоналу составит: 3,0894 × 288 = 889,758 рублей. В связи с введением новой должности организация увеличит текущие затраты на величину заработной платы специалиста по маркетингу персонала и налога на нее. Они составят: 10000 × 12 + 11000/12 ×0,356 = 367212,3 рублей

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам - индекс доходности инвестиций (ИД):

 

ИД = (19772,4 + 889758,0) / (14274,9 + 20600 +367212,3) = 909530,4/402087,2 = 2,26; ИД = 2,26

 

Вывод: поскольку доходность больше 1, то проект можно считать экономически эффективным. Затраты на введение должности менеджера по персоналу не превысят дополнительный доход, приносимый от деятельности директора.

 

 

 

 

Заключение

 

НОТ - одна из подсистем системы управления персоналом компании. В настоящее время НОТ - редко выделяемая в отдельное направление работы HR-менеджера область.14 Чаще всего в современных компаниях решаются локальные задачи, связанные с планированием численности, изучением структуры рабочего времени отдельных сотрудников или подразделений