Американський досвід управління персоналом

5 - відхід  був би непоправною втратою  для фірми,

4 - працівника  дуже важко замінити,

3 - працівника  можна замінити,

2 - відхід  працівника істотно не відіб'ється  на результатах діяльності фірми,

1 - працівник  повинний бути звільнений.

Відповідно  будується кадрова політика стосовно керівників і фахівців.

Оцінка  індивідуальних результатів праці  керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США — центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них. Вона поступово витісняє нормативний підхід до оцінки результатів праці (що передбачує преміювання по встановлених нормативах усіх працівників підрозділу за виконання планового завдання незалежно від їхнього особистого внеску).

Оцінка  індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить  для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи чи керівника фахівця.

Як  правило, для оцінки формується відповідний  колегіальний орган (комітет), до складу якого входять представники вищого керівництва чи фірми міністерства, представники кадрової служби, безпосередні начальники оцінюваних працівників, один із представників тієї ж професійно-кваліфікаційної групи, що й оцінювані працівники. На ряді фірм вище керівництво ще більш безпосереднє бере участь в оцінці керівників середнього рівня. Так, у корпорації "Дженерал моторс" 6,5 тисячі її керівників одержують оцінку при особистій участі глави корпорації, шести старших віце-президентів її і десяти групових (курируючих кілька відділень) віце-президентів. Процедура оцінки здійснюється двічі в рік протягом 6-денної сесії, що триває без перерви. Примітно, що в багатьох системах рівень оцінки керівника зв'язаний з гарантованим чи заохоченням же покаранням.

Американська  практика в її найбільш сучасних і  передовим з управлінської точки  зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Основою проведення гнучкої кадрової політики, що складає в розробці індивідуальних програм підготовки і перепідготовки керівників, їхньому поетапному введенні в посаду, застосуванні ротації і т.д., є виділення кадровим службам значних вільних засобів, використовуваних цільовим призначенням. Роль і значення кадрових служб безупинно зростають, а заробітна плата віце-президентів по кадрам відповідно до співбесід лише за останнє п'ятиліття зросла на 60 - 80%.

Впровадження  сучасних форм і методів роботи з  керівними кадрами повинне спиратися на загальний високий рівень організації праці і управління, що передбачає наявність в організації розроблених посадових інструкцій, критеріїв і процедур оцінки персоналу, розгорнутих планів роботи з кадрами, систем їхнього обліку і т.п. Великий вплив на організацію роботи з кадрами керівників і фахівців у США накладає також повсюдно культивуюча і розвиваюча конкуренція, не тільки між фірмами, але й усередині них — між підрозділами і окремими працівниками, а також наявність резервної армії праці.

Усе це перетворює в американських умовах новітні форми і методи роботи з керівними кадрами в інструмент постійної інтенсифікації їхньої праці.

Заслуговує  на увагу практика оцінки кадрів і  роботи з резервом, що установився  на ряді підприємств енергетичного профілю. Для удосконалювання цієї роботи проводиться щорічний огляд і аналіз кадрової роботи, проведеної в кожнім структурному підрозділі. Основними цілями цієї роботи є:

ü аналіз ефективності діяльності організації  і змін планів,

ü аналіз і підготовка відгуку про діяльність, готовність до заміщення більш високих посад і проблемах розвитку керуючих (менеджерів) вищого рівня управління,

ü розгляд  планів наступності (визначення кандидатур основних претендентів на ключові управлінські посади),

ü виявлення на ранній стадії талановитих працівників з високим потенціалом і забезпечення необхідного їхнього розвитку і росту,

ü концентрація уваги на ключових корпоративних  ідеях і лідерських ініціативах,

ü оцінка запасу талантів в областях, що розширюються під впливом виробничих результатів.

Причому приділяється увага кожному співробітнику  і його росту.

Визначено наступний порядок проведення цієї роботи, що проходить з 1 січня по 1 червня кожного року.

Вона  включає три етапи. На першому  з них (січень — березень) у кожнім структурному підрозділі збирають плани і документи організацій, річні огляди досягнень і розвитку підрозділів і індивідуальні річні огляди досягнень і розвитку працівників компанії. Ці матеріали розглядаються з обліком щорічно розроблювальних і затверджуваних планів, а також з урахуванням системи цінностей фірми. На другому етапі (березень — квітень) обробляються дані в кожнім структурному підрозділі компанії. На третьому етапі (квітень — травень) узагальнені дані передають на розгляд главі компанії, що на їхній підставі приймає рішення по напрямках:

ü організаційні  питання і рішення,

ü списки кандидатів на ключові посади,

ü діяльність і потенціал старших лідерів (керівників підрозділів),

ü запаси талантів для здійснення найважливіших  функцій і діяльності підприємств компанії,

ü взаємодія  підприємств у питаннях переміщення  персоналу,

ü ріст потенціалу майбутніх керівників підприємств (лідерів бізнесу),

ü зміна  в складі посадових осіб,

ü кандидати  на висування на вищестоящі посади,

ü приріст  і втрати корпуса керівників головної і вищої ланки управління,

ü кандидати  на посаді керівників головної і вищої  ланки управління,

ü списки кандидатів на Кротонвільські курси  управління,

ü очікувані  ключові вакансії і плани їхнього  заміщення,

ü кращі  кандидати на ранній розвиток кар'єри,

ü активність по диверсифікованості і стан виробництва.

Річний  огляд досягнень і розвитку (анкета відділу кадрів) складається з  декількох розділів, у яких вказуються анкетні дані співробітника (прізвище, ім'я, персональна інформація). Працівник (співробітник) описує найважливіші внески в роботу підприємства (організації) за останні 12 місяців. Його безпосередній керівник робить (у письмовому виді) коментарі по даному розділі анкети.

У наступному розділі ("Розвиток лідерства") співробітник дає по 5-бальній системі самооцінку роботи, навичок і потенціалу по якостях і елементам поводження, що вважаються пріоритетними для досягнення успіху на фірмі:

 

БАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ:	ясно і всеохоплююче обмінюється новими ідеями, опановує новими методами, використовує  факти і розумні аргументи  для спонукання інших співробітників до рішення ключових питань, установлює пріоритети у своїй роботі відповідно до нестатків  клієнта.
ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ:	здатний наполягати на тому, у що вірить, виражати думка  меншості, доводити до відома неприємні новини, розкривати проблеми, що вимагають уваги, визнає відповідальність за свої помилки, охоче береться за важкі доручення і виконує  їх відповідно до зобов'язань.
ЧЕСНІСТЬ:	відповідає найвищим стандартам ділової етики, політиці компанії і проводить її в життя.
ВИДАТНА МАЙСТЕРНІСТЬ:	домагається результатів  з вищою якістю, незважаючи ні на які перешкоди, активно працює над  усуненням хронічних недоліків, використовуючи чи тренінг інші засоби, активний прихильник постійного удосконалення, завжди шукає оптимальні шляхи рішення проблем.
ПЕРЕДАЧА  ПОВНОВАЖЕНЬ: (ЗАЛУЧЕННЯ)	вирішуючи проблеми, шукає різні ідеї і перспективи, співробітничає і поділяється інформацією, вільно  поділяється знаннями, досвідом і  інформацією, незважаючи на границі рівнів управління і функцій.
КОМАНДНА  РОБОТА:	поважає талант і внески всіх членів колективу, допомагає  створювати атмосферу, у якій кожний почуває себе здатним до участі в  спільній роботі, сприяє інтеграції функцій і організацій (підприємств), спрямованої на поліпшення виробничої діяльності і її результатів.
СПРИЙНЯТТЯ  ДО ЗМІН:	шукає в змінах нові можливості, а не протистоїть  їм, передбачає  зміни вимог і активно готується  до них, представляє нову інформацію і перспективи, стимулюючи нововведення і зміни.
МОТИВАЦІЯ:	послідовно спонукує себе й інших до розширення кругозору  і підвищенню вимог до себе, зберігає позитивний підхід незалежно від подій в  оточенні, демонструє прагнення  до своєчасного і якісного виконання  роботи.

Безпосередній керівник працівника також оцінює виявлені їм навички по кожному з перерахованих елементів поводження по трьох критеріях: а) "винятково сильний", б) "відповідає чеканням", в) "потрібно поліпшення".

У третьому розділі річного огляду досягнень  і розвитку співробітник приводить свої найважливіші сильні сторони і дві-три області, у яких він бажає удосконалюватися надалі, а також описує (якщо це застосовано до нього) коротко- і довгострокові кар'єрні інтереси, включаючи конкретні нові призначення, місце свого кар'єрного росту і терміни. По цих же питаннях безпосередній керівник дає свої коментарі.

У розділі "План самовдосконалення" співробітник зобов'язаний описати свої успіхи в  досягненні цілей, передбачених торішнім планом самовдосконалення. Під час  його бесіди з безпосереднім керівником розглядається й узгоджується план подальшого розвитку навичок і персональної ефективності співробітника на наступні 12 місяців, що також відбивається в цьому розділі.

Річні огляди досягнень і розвитку співробітників підписуються ними і їхніми безпосередніми керівниками і здаються в кадрову службу. На їхній основі складаються річні огляди досягнень і розвитку структурних підрозділів компанії, що у наступному використовуються як вихідну інформацію при підведенні підсумків роботи за минулий рік і при складанні планів на наступний рік.

У січні  — лютому кожного року співробітники  компанії заповнюють анкету "Річний огляд і розвиток". Безпосередній  керівник співробітника проводить  з ним бесіду, у ході якої обговорюються  його діяльність і кар'єрні питання (плани кар'єрного росту).

Глава компанії розробляє і доводить до відома співробітників компанії програму такої роботи на поточний рік, що визначає заходи, яким буде приділена особлива увага під час розгляду діяльності кожного підприємства. На підставі цієї програми керівники підприємств (організацій, відділів) розробляють організаційні документи і плани, привласнюють коди готовності до висування на вищестоящі посади кожному зі співробітників і складають списки черговості висування претендентів на кожну посаду у своїх підрозділах. Ця інформація послідовно розглядається в кожній з вищих інстанцій даного підприємства і після узагальнення і зіставлення з затвердженою програмою складає вихідну інформацію, призначену для розгляду керівництвом корпорації.

У березні  — травні глава компанії, інші члени  вищої виконавчої ради і керуючий людськими ресурсами компанії разом  з керівником кожного підприємства і його штабом (заступниками) детально розглядають і обговорюють інформацію, що надійшла,. Для рішення ключових проблем розглянутої діяльності можуть бути притягнуті й інші співробітники, що мають відношення до неї. Після завершення цього етапу роботи президент компанії періодично проводить відеоконференції з кожним керівником підприємства, ціль яким — контроль за рішенням питань, поставлених у ході цієї роботи. Керівник служби управління персоналом (керуючий людськими ресурсами) узагальнює результати по всіх підприємствах і складає план роботи з кадрами в компанії, що включає ключові організаційні заходи, черговість висування кандидатів на вищі посади в керівництві, найближчі підвищення посадових осіб, "тренувальні плани" (плани стажувань) керуючих і інші зв'язані з людськими ресурсами питання, що торкаються компанію в цілому.

Зупинимося  на досвіді підготовки керівників різних галузей бізнесу. У США існує більш 1000 шкіл бізнесу, кращі з який створені при університетах і великих корпораціях. У 1991 р. близько 700 таких шкіл видали майже 75 тисяч дипломів "магістра ділової адміністрації" (МВА), що високо котируються в інших країнах. Державна школа бізнесу, найстарша в Америці і сама престижна, є родоначальницею методу конкурентних ситуацій. З моменту підстави (у 1908 р.) вона готувала керівників компаній по галузевій ознаці (нафта, газ, металургія, торгівля, транспорт і т.д.). Зараз, відгукуючись на потребу практики, школа готує випускників до роботи як функціональних керівників для будь-якої галузі бізнесу. Основна діяльність цієї школи — навчання по програмі МВА. Ціль програми - розвити у випускників якості, що вимагаються керівнику:

1) уміння  побачити місце своєї організації  в навколишньому світі,

2) аналітичні  інтеграційні навички, тобто здатність  розібратися в заплутаній ситуації, визначити і сформулювати проблему, розробити альтернативні варіанти  її рішення і реалізувати обраний варіант,

3) технічні  і функціональні навички, тобто  компетентність в області виробництва,  маркетингу, фінансів,

4) уміння  сполучити особисту ділову етику  з успішною діяльністю по управлінню  компанією,

5) навички  взаємодії з людьми й уміння впевнено працювати в атмосфері конкуренції.

Особливе  місце в структурі школи займають програми навчання (підвищення кваліфікації) уже працюючих керівників компанії. Їх трохи. На навчання по програмі для  вищих керівників приймаються обличчя, що мають не менш 15—20 років досвіду управлінської роботи на посадах керівників чи компаній їхніх заступників. Існують міжнародна програма для керівників вищого рівня (18МР), програма для підготовки функціональних керівників великих акціонерних компаній до заняття посад вищих керівників (зі стажем не менш 10 років) і програма для президентів — власників компаній (ОМР). Програма включає наступні курси:

1) загальне  управління,

2) стратегічне  управління,

3) управління  фінансовими ресурсами компанії,

4) бухгалтерський облік і аналіз господарської діяльності,

5) управління  виробництвом і якість,

6) міжнародна  економіка, взаємини бізнесу і

1) держави,

7) інформація, організація і контроль,

8) керівництво.

У більшості  корпорацій оцінка й атестація організуються  щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, наприклад у "Ла Бленк айрон веркс", — кожні півроку. Більшість компаній (наприклад, "Ксерокс") вимагають, крім того, від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці як мінімум ще раз у проміжку між щорічними формальними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.