Акофф Рассел (1919) Ackoff, Russel L.

4. Циркулярная  организация

 
Интерес Р. Акоффа к проблемам участия проявился и в другой форме — в виде разработки структурного понятия циркулярной организации, которая фактически является разновидностью демократической иерархии. Другими словами, она представляет собой такую форму организации, которая стремится поощрять более активный вклад сотрудников в совместное определение возможностей их вовлечения в работу организации. Такая структура открывает для членов организации новых возможностей использования, наряду с другими методами, интерактивного планирования. Первое описание циркулярной организации приводится в Creating the Corporate Future (1981), однако, наиболее часто упоминаемой в связи с данной проблемой книгой является The Democratic Organization (1994). Каждая из этих работ написана Р. Акоффом в присущей ему точной манере, их основные идеи кратко изложены ниже. 
Р. Акофф выделяет три принципа, которые могут служить примером выражения его представления об участии через особенности циркулярной структуры: 
• отсутствие наивысшей власти; 
• возможность каждого члена организации непосредственно или через своих представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся их решений; 
• возможность членов организации, индивидуально или коллективно, осуществлять и реализовывать решения, которые не затрагивают никого, кроме них самих. 
Основной структурной особенностью циркулярной организации является наличие органа управления, представляющего собой группу людей, составленную из членов ее локальной области. Каждый наделенный властными полномочиями сотрудник, обязательно является членом органа управления. Каждый орган управление за исключением двух, находящихся на самом верхнем и самом нижнем уровне иерархии, имеет минимальное количество членов: руководителя данного органа, его прямого начальника и его непосредственного подчиненного. Численность каждого органа управления, в случае необходимости, может увеличиваться как за счет членов организации, так и внешних участников, до тех пор, пока это способствует повышению представительства основных заинтересованных групп. Число представителей не должно превышать число подчиненных, за счет этого обеспечивается большинство последних. 
Органы управления на самом нижнем уровне иерархической организации должны включать в себя всех подчиненных. Если их число оказывается слишком большим для одного органа управления, они должны подразделяться на несколько полуавтономных рабочих групп. Каждая из таких групп выбирает лидера, поддерживающего отношения с менеджером нижнего уровня. Этот лидер также имеет свой орган управления, в который входят он сам, менеджер самого нижнего уровня и все члены группы. 
Таким образом, каждый орган управления несет ответственность за: 
• планирование деятельности подразделения; 
• осуществление руководства подразделением; 
• координацию планов и действий структурных единиц ближайшего более низкого уровня; 
• интеграцию планов и политики подразделений более высокого и более низкого уровней; 
• улучшение условий труда подчиненных; 
• повышение и оценку эффективности деятельности руководителя органа управления. 
Циркулярное устройство позволяет преодолеть некоторые проблемы, присущие традиционной иерархии, в частности, веберовской бюрократии. Оно повышает возможности участия сотрудников в деятельности организации и увеличениях их вклада. Такое устройство нарушает строгую вертикальность подчинения и таким образом увеличивает ответственность всей организации, что достигается за счет распределения участия в то время как обычная бюрократия распределяет ответственность только в границах персональных компетенций. Циркулярная организация способствует повышению степени гибкости, хотя многое в ней по-прежнему зависит от природы правил, регулирующих ее деятельность, и от того, насколько всеобъемлющими они являются. Преимущество циркулярной организации заключается в том, что она дополняет традиционную иерархическую структуру современных организаций (кардинальная перестройка нести в себе опасность нанесения своего рода “травм”). С другой стороны, они могут рассматриваться как консервативная реакция на недостатки традиционных иерархий. Кроме того, она оказывается неспособной прекратить споры по поводу различных управленческих функций и способов их осуществления (см. БИР, С.). Наконец, образ циркулярной организации никак не удается отделить от образа четок определенной, несвободной организации, структура которой так строго критиковалась в современной литературе по проблемам организационного анализа (в частности, Гибсоном Барреллом). 
(Приведенные выше соображения заимствованы в Flood and Romm, 1996: 87-91).

5. “Мифы и рифы”

 
Достоинство работ Р. Акоффа по проблемам бизнеса и менеджмента заключается не только в их теоретическом и практическом значении, но и в том, что они написаны смелым и остроумным языком. Два последних качества особенно ярко воплотились в книге Ackoff’s Fables (“Мифы Акоффа”)(1991). Его мистификации представляют собой очень короткие рассказы с острыми и во многом правильными замечаниями по поводу личного опыта людей. По меткому замечанию одного из учителей Р. Акоффа, Тома Кована, истории эти могут быть и выдумкой, но должны быть правдой. Следующие остроумные сентенции прекрасно передают особенности “мифов” Р. Акоффа и разумеется, имеющихся в них “рифов”. (1) Наилучшим дизайнером систем является тот, кто знает, как превзойти любую предложенную другими систему. (2) Наилучшей реакцией на произвольное требование будет такая реакция, которая окажется столь же произвольной, как и само требование. (3) Умственные и творческие способности являются производителями, а не продуктами образования, но нередко оказываются и его жертвами. С другими “мифами и рифами” Р. Акоффа вы можете познакомиться в его авторских колонках первых десяти номеров журнала “Systems Practice”.

6. Заключение

 
Карьера Рассела Акоффа успешно продолжалась в течение шести десятилетий. Его научный вклад всегда имел ярко выраженную практическую направленность. Он не претендовал на роль всезнающего учителя и предпочитал заниматься своими собственными мыслями, а не мыслями других людей. Р. Акофф руководствовался потребностями рынка, и поэтому его работы всегда отвечали текущим запросам аудитории. Эти движущие силы проявляли себя на каждом этапе его деятельности. В нашей короткой статье вы лишь “пожали руку” ученому, и его основным работам (мы не затрагивали, например, труды Р. Акоффа, посвященные проблемам прикладной социологии и управленческих информационных систем). Но для  каждой научной области смысл посланий Р. Акоффа был во многом одним и тем же: поощрять участие, использовать творческие подходы, стремиться к решению проблем и улучшению будущего. Вероятно самым известным обращением Р. Акоффа к специалистам по теории бизнеса и методам управления является призыв “планировать или быть планируемым”.

• Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
• 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
• 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
• 3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
• 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).