Закупівельна діяльність

На діапазон, форму і значення постачання для  підприємства впливаає багато чинників. Найважливіші з них – це розвиток сучасних інформаційно-комунікаційних технологій закупівлі товарів і  послуг, «худе» постачання, а також  вплив чинника часу.

Електронна  торгівля й електронні біржі – закупівлі електронним шляхом можуть через кілька років призвести до значного спрощення залучення запасів, вилучення функції закупівель або до її часткового виключення з підприємства. Так найчастіше купують стандартизовану й однорідну сировину, пропоновану багатьма постачальниками. Прикладом може бути великий концерн в автомобільній галузі, діючий на терені Польщі. Цей виробник раз на тиждень організує електронні

торги для постачальників алюмінію (використовуваного при  виробництві важливих елементів  готового продукту). Торги організовуються  завжди о визначеній годині, в один день тижня і тривають 60 хвилин. За цей час постачальники складають  пропозиції, бачучи одночасно ціни, пропоновані іншими суб’єктами, але  не маючи інформації про конкурентів  під час торгів (який постачальник запропонував яку ціну). Через годину приймається пропозиція постачальника, який декларує найкорисніші ціни. «Худе» постачання – сутність концепції «схуднення» підприємств розкривається в японському визначенні muda, що означає втрату або яку-небудь діяльність людини, яка не створює доданої вартості, поглинає запаси, наприклад, виробництво бракованої продукції, непотрібні етапи якогось процесу, безцільні переміщування працівників або матеріалів, втрачений час на переналагодження технологічних ліній і поставки матеріалів, а також неекономічні запаси. Мислення в категоріях «схуднення» – це просто роблення більше за менші кошти .

Вплив чинника часу означає, що життєві цикли товарів стають все корошими. Виробничий процес на практиці починається від входження сировини/напівпродукту до складу, а часто вже в момент прийняття рішення про виробничі плани. Функція чіткого і швидкого постачання стає дуже істотною. Дистриб’ютори і споживачі вимагають вчасних поставок і швидкої реакції на зміни потреб клієнтів.

Клієнти без  затримок сягають по продукт конкурентів, якщо первинно вибраний (субституційний) продукт не з'явився вчасно. Підприємства, отже, змушені впроваджувати часові стратегії, оскільки вичерпалися інші (простіші) методи досягнення конкурентної переваги і росте тиск споживачів відносно високої якості, доступних цін, а також швидкої доставки товарів і послуг.

До інших, не менш важливих чинників, які впливають  на постачання, належать: глобалізація, аутсорсинг, стосунки з постачальниками, виступаючі ринкові сили, а також  сучасні концепції співпраці  з постачальниками.

Однак треба  визнати, що сьогодні важко знайти підприємство, яке власними засобами і у межах  однієї організації є в стані  виробляти товари від фази сировини (наприклад, руда металу) до фази  кінцевого  продукту (наприклад, автомобіль). Виникає  це із згаданих раніше перетворень  і популярного явища, званого  аутсоргсингом. Визначаючи аутсорсинг і пояснюючи його сутність, варто  зауважити, що рішення про аутсорсинг є вирішенням дилеми «виготовити чи купити» (англ. –«make or buy»). Рішення цього виду полягає у порівнянні витрат виготовлення даного компоненту або реалізації даної послуги у власній сфері з витратою закупівлі цього компоненту або надання даної послуги постачальником ззовні. Рішення про отримання потрібної підприємству послуги ззовні є просто вибором варіанта «купити». Однак, оскільки підприємство завжди має альтернативу у формі варіанта «виготовити», повинні існувати передумови, які переконують на користь аутсорсингу. Аутсорсинг як стосунок виникає, коли є можливість (враховуючи засоби підприємства) інтегрування

назад функції, дорученої постачальнику або  також виконуваної постачальником.

У літературі зустрічається  поняття “капітальний аутсорсинг”  – створення дочірніх спілок, а  також  “контрактний аутсорсинг”, який, своєю чергою, може набувати різних форм, зокрема:

• доручення функцій, яке полягає у дорученні зовнішнім господарським суб’єктам функції, не пов’язаної тісно з головним доменом діяльності підприємства; може ґрунтуватися як на довгостроковій умові, так і на нерегулярній співпраці; до таких процедур можемо зарахувати,

наприклад, обслуговування заводських їдалень, прибирання, охорону, прості бухгалтерські

процедури, рекламні кампанії тощо;

• аутсорсинг послуг – у цій ситуації підприємство доручає важливі процеси, які мають істотне значення для домену діяльності; це є важливе рішення, яке у випадку невдачі може впливати на багато економічних показників підприємства; однак за положенням має принести ефект синергії,

який виникає  з розвантаження підприємства від  певних завдань і перенесення  тягаря

відповідальності  на постачальника.

Сучасні форми  співпраці між підприємствами містяться  між двома крайніми варіантами:  кооперацією і конкуренцією. Перший варіант, як вказує сама назва, полягає у широкій співпраці, тобто обміні необхідною інформацією, тривалій співпраці на підставі обговореної угоди, довірі і партнерстві.

Другий варіант  – це найчастіше протиставлення собі конкурентів (постачальників), пошук  найкращої пропозиції за принципами торгів, тендерів, мінімальний обмін інформацією, потрібної під час реалізації періодичного контракту, короткострокові і випадкові контакти з постачальниками. На практиці багато підприємств застосовує різні варіанти співпраці стосовно окремих постачальників. Часто підприємство застосовує стосовно цього постачальника форму, наближену до кооперації, своєю чергою, стосовно іншого постачальника або постачальників – форму конкуренції. Обидві форми співпраці найчастіше мають на меті зниження витрат закупівлі і

покращання конкурентної позиції підприємства (виробника). Можна  припускати, що форма, ближча до конкуренції, стосуватиметься товарів універсальних, низьковартісних, загально-доступних і з низьким значенням для основного виду діяльності підприємства, пропонованих багатьма постачальниками на ринку. Кооперація стосуватиметься скоріше стосунків з постачальниками, які поставляють спеціалізовані й унікальні вироби, наприклад, в автомобільному концерні у випадку поставок готових сидінь, форм з штучних матеріалів для елементів інтер’єрів

тощо. Важко собі в такій ситуації уявити рішення  підприємства, яке займається збиранням автомобілів, про часту зміну постачальника таких комплектуючих – адже небагато фірм у світі спеціалізується в виробництві сидінь до конкретної моделі автомобіля. Навіть у випадку зівання контракту процеси знаходження нового постачальника, передача виробничих планів, навчання, а також впровадження будуть надзвичайно дорогими і трудомісткими, не згадуючи про витрати,

понесені внаслідок  переривання виробництва автомобілів. Тому такі постачальники належать до групи з «низькою невпевненістю майбутнього», і з ними укладаються довгострокові контракти, разом з системами поставок за принципом just-in-time.

Спільне українсько-німецьке підприємство у формі товариства з обмеженою відповідальністю «Сферос-Електрон» є успішним виробником автомобільних підігрівачів та кондиціонерів, донедавна відоме як «Вебасто-Електрон». Вітчизняному та закордонному ринкам підприємство пропонує

підігрівачі різних типів, які застосовуються у легкових і вантажних автомобілях, автобусах,сільськогосподарській, військовій, спеціальній техніці. Власна програма виробництва підприємства включає підігрівачі типів DBW 2016, DBW 2020, DBW300, вузли, комплектуючі, а також ресивери, які користуються великим попитом серед виробників автобусів та комерційних автомобілів в Україні, Білорусі та Росії. У галузі виробництва автомобілів може спостерігатись істотна загроза з боку

постачальників, яка проявляється в тому, що вони здатні підвищувати ціни на сировину, вимагати змінення умов оплати, обмежувати гарантії та спричиняти зриви поставок. Для того, щоб уникнути тиску з боку постачальників, СП ТзОВ «Сферос-Електрон» укладає довготривалі договори з деякими постачальниками необхідних матеріалів і сировини, ступінь залежності від яких є дуже високий. Підприємство працює з постійними постачальниками, з якими укладені довгострокові договори, що

дає змогу заздалегідь  узгодити графік замовлень. Крім того, кожен з постачальників СП ТзОВ «Сферос-Електрон» зберігає в себе на складі страховий запас, що дорівнює місячній потребі у сировині та матеріалах замовника і в разі необхідності здійснює додаткові поставки. Тобто, досліджуване підприємство практикує для більшості постачальників стратегію кооперації. Досліджуючи успішний японський досвід співпраці з постачальниками в автомобільній галузі, американські дослідники розробили рекомендації щодо формування партнерства з постачальниками у вигляді піраміди . Автори піраміди створили ієрархію партнерства з постачальниками, в якій діє певна послідовність переходу з одного рівня до другого. Водночас не завжди підприємства мають можливість широкого застосування цієї форми

співпраці. Це обумовлено ринковими силами постачальників або  покупців, які детально розкриває М. Портер у своїй моделі п’яти сил . Постачальник може володіти ринковою силою, коли сектор, якому продає, не є значущим клієнтом, не має конкурувати з товарами-субститутами на даному ринку, продукт, пропонований постачальником, є не нормалізованим і коли він створює загрозу інтеграції вперед. Натомість покупці розпоряджаються такою силою, зокрема у випадку,

коли скуповують значну частку продукції даного ринку, а вироби ринку є стандартизованими  і не впливають на якість продукту кінцевого покупця. Ринкові сили обумовлені існуванням регіональних монополій, створенням унікальної технології або витратної переваги, а також внаслідок налагодження ефективної мережі поставок та її проникнення через кордони держав.

Отже, виникає  питання: як захищатися від впливу ринкових сил в оточенні підприємства.

Якщо існує  можливість, то треба:

• розділяти  закупівлі серед постачальників і заохочувати до співпраці нових  – тобто не зв’язуватися лише з одним, особливо у сфері нормалізованих, легкодоступних сфер;

• уникати витрат зміни постачальника, спричинені використанням  в процесі виробництва ненормованих частин і компонентів;

• створювати загрози  інтеграції назад – давати сигнали  постачальникам, що в кожен момент ми можемо почати самі виконувати продукти і послуги, які поставляються ними;

• використовувати  звужену інтеграцію – здійснювати закупівлі продуктів і послуг частково на ринку, а частково з використанням власних засобів як стосовно постачальників, так і покупців (наприклад, використання власних каналів дистрибуції);

• вибирати постачальників з якнайвищим ступенем стабільності і конкурентоспроможності;

• утримувати оптимальний  ступінь вертикальної інтеграції і  часто його перевіряти шляхом аналізу типу «купити чи зробити». Можна з цього також зробити висновок, що пропагований в останні роки метод співпраці з постачальниками за принципом «win–win», коли кожна зі сторін трансакції отримує користі пропорційно, на відміну від «win–lose», коли одна зі сторін втрачає від трансакції, не завжди є доцільним. Причина полягає, з одного боку, в реалізації цих стратегій у стосунках постачальник–

споживач, з іншого – в опортунізмі, або бажанні  мінімізації власного внеску і побоювань  перед обміном інформаціїєю. Не без значення також вплив цих стосунків на стратегію закупівельної діяльності підприємства, а також, як згадано раніше, самої стратегії постачання на побудову взаємовідносин. Підприємство обирає стратегію на підставі певних даних і реалій, характерних для певної галузі. 

3. Процес закупівлі промислових товарів

Важливе значення в закупівельній діяльності має  планування закупівельної діяльності, яка є обґрунтуванням для приймання  рішення про закупівлю ресурсів. План закупівельного процесу – це комплекс планових розрахунків, за якими встановлюється номенклатурний склад, розміри, цільове призначення потреб у ресурсах, визначаються джерела їх покрит-

тя і обсяги витрат на його здійснення. Планування є важливим інструментом, який дає змогу передбачити ризик невиконання плану виробництва продукції через незабезпечення

його матеріальними  ресурсами. Плани розробляються  як у натуральному, так і вартісному вимірі. План у натуральних одиницях виміру визначає потребу підприємства в засобах виробництва і є основою для планування розвитку транспортноскладського господарства.

Плани у вартісному вигляді дозволяють пов’язати витрати  щодо забезпечення ресурсами з планами по собівартості і прибутку, а також рентабельності виробництва. План закупівель розробляється на основі і відповідно до сформованого відділом збуту і маркетингу портфеля замовлень. Підприємства розробляють довгострокові і поточні плани. Довго-