Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………………

1. Типы потребностей……………………………………

2. Разнообразие потребностей……………………………………………………..

3. Интеграция иерархии  потребностей А. Маслоу………………………………

4. Двухфакторная модель  Ф. Герцберга………………………………………….

5. Модель СВР К. Алдерфера…………………………………………………….

6. Сравнение моделей А.  Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера……………..

7. Социологическое исследование  в УМ ЗАО «ОНХМ», выводы и  предложения

Заключение…………………………………………………………………………

Библиографический список……………………………………………………….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Когда происходит сбой в  работе машины, вы делаете вывод, что  механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор, прежде всего, старается определить причину возникшей проблемы, а  затем в случае необходимости  он может обратиться за помощью к  начальнику, который вызовет механика или инженера. Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал, прежде всего, аналитический подход, его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки.

 Предположим, что «сбой»  дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание  мастера в форме, граничащей  с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же «поставит» сотрудника  на место, не вдаваясь в причины  срыва. Однако такого рода подход  ничуть не лучше, чем беспорядочный  ремонт механизм. Так же как  и в случае с вышедшим из  строя агрегатом, «поломка» оператора  вызвала действием определенных  факторов, которые связанны с удовлетворением потребностей.

Для устранения «неисправности»  оператора требуется не менее  квалифицированный подход, чем при  ремонте машины. Внимательное отношение  менеджмента к сотрудникам (поддержка  человеческих ресурсов) организации  благоприятно воздействует на показатели производительности работников (и. следовательно, чувство удовлетворения трудом). Прежде всего, мы должны определить наиболее значимые потребности сотрудников  организации.

Цель данной работы: выявить  влияние потребностей сотрудников  на результативность организационного поведения.

Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО «ОНХМ».

1. Типы потребностей

 

Известно множество методов  классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных  потребностей, и психологических  или вторичных потребностей. Физиологические  потребности включают в себя потребности  в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными для физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик. Например, ребенок, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать  и ужинать, человек три раза в  день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренней перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка, которая является в то же время социальной потребностью.

Вторичные потребности носят  более абстрактный характер, так  как речь идет скорее о требованиях  разума и духа, нежели человеческого  тела. Многие из этих потребностей развивающихся по мере взросления индивида – самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

 

 

2. Разнообразие  потребностей

 

Вторичные потребности значительно  более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению  к руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности  людей изменяются в зависимости  от времени и обстоятельствам. Анализ поведения не представлял бы никаких  проблем, если бы действия индивида в  заданное время являлись результатом  «отдельно взятой» потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в  отдельно взятый момент является комбинацией, множества различных сил.

 Более того, некоторые  потребности индивидов настолько  «замаскированы», что их не  в силах «расшифровать» не  только непосредственный начальник  работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование.  Например, испытывающий чувство  неудовлетворенности работник нередко  «кивает», прежде всего, на очевидные  причины (низкую с его точки зрения, заработную плату), однако реальная проблема может бать иной.

 Итак, вторичные потребности: 

• строго обусловлены опытом индивида;
• индивидуальны по типу и интенсивности;
• как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействую;
• с трудом поддаются идентификации;
• в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;
• оказывают воздействия на поведение индивидов.

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и К. Алдерфера). Предполагаются, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей. Согласно теории Абрахама Маслоу человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются 5 основных уровней:

1. Потребности более низкого порядка. Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существования человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воде, сне.
2. Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономической безопасности. Обычно эти два уровня потребностей рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка.
3. Потребности более высокого порядка. Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка третий уровень отводиться потребностям в любви чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья, и психологически совместимые коллеги).
4. Потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также к высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса.
5. Пятый уровень иерархии – потребность в самоактуализации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть. В полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактуализация – отражения побуждения компетентности. Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положения. Индивиды, которые не останавливаются в личном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их.

 

 

 

 

 

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу

 

 Рассоренная модель  предполагает, что каждый человек  имеет определенные потребности,  которые он стремится удовлетворить.  Утоление определенных потребностей  означает лишь, что им на смену  приходит качественно иные нужды.

 Наиболее сильно индивида  мотивируют неудовлетворенные потребности.  Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время. Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором. Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется. позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций.

Менеджер должен:

• идентифицировать, принимать потребности работников;
• признавать различия стремлений сотрудников;
• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;
• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам.

Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности  человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию: обязательность последовательного  пути от удовлетворенностей более низкого  уровня и более высокому отнюдь е  доказана. В то же время можно считать доказанным, что до тех пор, пока нужды более низких уровней не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Двухфакторная  модель Ф. Герцберга

 

Поддерживающие и мотивирующие факторы. До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума. Ф. Герцберг же утверждал, что мотивация определяется двумя группами определенных связанных с процессом труда факторов.

Неудовлетворенность сотрудников  вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасности труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы, поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам.

На протяжении многих лет  менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников.

 Идея разделения мотивирующих  и поддерживающих факторов помогла  ответить на вопрос: дополнительные  льготы относятся по Ф. Герцбергу к гигиеническим факторам.

Содержание труда и  рабочая среда. Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связанны по большей части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т.е. содержанием труда. С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются, прежде всего, с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы в первую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы.

Внутренние и внешние  стимулы. Разница между содержанием  труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и  внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы – это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т.е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы – это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Модель СВР  К. Алдерфера