Виды каналов распределения

    Ппрог. - денежное вознаграждение сотрудникам службы маркетинга за точность разработки прогноза реализации основных видов продукции и групп изделий на конкретный период времени.

   При определении размера вознаграждения за точность прогноза необходимо по каждому виду продукции или группе изделий установить интервал прогнозных значений (минимум - максимум).

   Так, например, для Открытого акционерного общества "Заволжского завода гусеничных тягачей" предлагаются следующие варианты группировки основных видов продукции и изделий и минимальный период разработки прогноза реализации на период внедрения новой системы оплаты труда :-  гусеничные тягачи - ежемесячно;

-запасные части к гусеничным тягачам в ассортименте -ежемесячно;

-запасные части для автомобилей ГАЗ в ассортименте - не реже 1-го раза в квартал.

      Для каждого вида продукции или группы изделий устанавливается и индивидуальный размер вознаграждения, определяемый значимостью точности прогноза для дальнейшего планирования производственной и финансовой деятельности предприятия.

      В случае, если прогнозная оценка (интервал), данная службой маркетинга, совпадает с фактическими данными по заключенным Договорам за тот же период, Ппрог. плюсуется при расчёте вознаграждения. В противном случае эта же сумма - вычитается.

       Размер максимального вознаграждения/депремирования за точность прогноза не может превышать размера Пнад.

      К1 - относительный коэффициент, отражающий фактическое привлечение Потребителей, заключивших Договор на поставку продукции предприятия

      При расчете коэффициента К1 за базу принимаются только заключенные с Потребителями в данный период договора, независимо от фактического поступления денежных средств или других форм оплаты за поставленную продукцию по ним (подразумевается, что сотрудники службы маркетинга не занимаются сопровождением заключенных договоров).

      Информацию о заключенных Договорах представляет отдел договоров или сбыта. В случае возникновения разногласий по вопросу учета заключенных Договоров с Потребителями, найденными сотрудниками службы маркетинга, решение вопроса выносится на рассмотрение Коммерческого или Генерального директоров.

      Размер данного коэффициента рассчитывается исходя из следующих критериев:    -сумма договора;

-форма и порядок оплаты (наличная, без наличная, отсрочка платежа, консигнация);

-бартер, взаимозачет, ценные  бумаги и др.

       В основу расчета могут быть положены принципы действующего на предприятии Положения о премирования коммерческих агентов, его размер может колебаться от 1,0 и до 1,5.

     Величина коэффициента может быть увеличена/уменьшена в зависимости от категории привлеченного Потребителя: "Новый"/"Старый" (известный/ранее сотрудничающий). "Новый" -это Потребитель, не имевший договорных отношений с предприятием в течении от 6-ти до 12-ти месяцев, предшествующих новой фактической дате заключения договора. Соотношение размеров вознаграждений за привлечение "Новых" и "Старых" Потребителей предлагается соответственно в пропорции как 3 к 1.

      К2 - относительный коэффициент, отражающий субъективную оценку вышестоящим руководителем уровня, качества и сроков выполнения работ в сфере разработки предложений по ассортиментной, ценовой, рекламной и PR- стратегий и участия в их осуществлении.

       Размер значения этого коэффициента определяется волевым решением вышестоящего руководителя, но в заранее оговоренном интервале, например, 0,9-1,1, который доводится до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

     Ознакомление сотрудников службы маркетинга с разработанными коэффициентами и сроками внедрения новой системы.

       Подготовка приказа о внедрении новой системы, в котором необходимо оговорить, что в этот период (ориентировочно первые три месяца) значение Ппрог. будет учитываться при расчете ФЗП ТОЛЬКО для премирования. В случае же неправильного прогноза депремирование применяться не будет, но информация о его возможных размерах будет доводиться до сведения всех сотрудников службы маркетинга.

          Разработать структуру Базы данных "Потребители", обеспечив её оперативное ведение и максимальную прозрачность информации в ней.

        После анализа результатов внедрения системы необходимо в неё внести соответствующие коррективы.

     Организация практического взаимодействия службы маркетинга со службой сбыта и основными структурными подразделениями предприятия.

       Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

      Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

       Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

       Например, на ЗАО "Карачаровский механический завод" (г. Москва) в состав Службы маркетинга входят: договорной отдел (заключение и ведение договоров), аналитическая группа службы маркетинга, цех комплектации готовой продукции и склад сбыта. Аналогичная ситуация и на ОАО "Пигмент" (г. Санкт-Петербург). В этой ситуации мы предложили следующее распределение обязанностей между подразделениями:

-договорный отдел ведёт  традиционных Потребителей, дилеров,  в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми Потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

-аналитическая группа  осуществляет поиск новых Потребителей  и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в  договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;

 склад сбыта отвечает  только за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

          Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но наш опыт показал, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.

        В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий Потребителей нами предлагается создание в рамках службы маркетинга "Единой Справочной Службы (ЕСС)". Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и её основные задачи следующие -вывить существо проблемы, которая стоит перед Потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

-проконсультировать Потребителя  о потребительских и технических  характеристиках продукции, организации  сервисного обслуживания;

- дать информацию о  наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и  поставки её;

-информировать о собственной  дилерской сети по регионам  и фирменных магазинах;

-сформировать у Потребителя  положительный имидж предприятия;

- получить и внести  в базу данных "ЕСС" как  можно больше информации об  обратившемся в службу Потребителе,  включая существо вопроса и,  по возможности, контактные телефоны  и адрес, данные об его намерениях  по приобретению продукции предприятия. 

         В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию "вдоль и поперёк". Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных "ЕСС" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

        Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

 

     3 Эффективность  рекламы

      Как оценить эффективность рекламы, оптимизировать затраты на проведение рекламных акций - это одни из основных проблем, которые стоят перед специалистами по рекламе. Каждый хороший маркетолог и рекламист однажды задумывается над эффективностью рекламы своей компании. Насколько доступен визуальный ряд для рекламной аудитории, воздействуют ли на потребителя рекламные слоганы, как влияет рекламная компания на рост продаж - на эти вопросы возможно ответить только с помощью точных исследований эффективности рекламы и их анализа.

     Рассматривая аспект эффективности рекламы, можно выделить два момента:

- речевая действенность  рекламы, т.е. насколько рекламный  носитель является эффективным  и воздействует на потенциального  покупателя. Ведь одна из целей  эффективной рекламы - повысить  знания аудитории о продвигаемом  продукте, улучшить отношение к  продукту, призвать к покупке. 

- коммерческая или маркетинговая составляющая рекламы - аспект, показывающий, насколько соотносятся затраты на рекламу и конечный результат (эффект) от этой рекламы.

      Работы по исследованию эффективности рекламы сводятся с проверке рекламных материалов с точки зрения эффективности их воздействия на целевую аудиторию. Также проводятся трекинговые исследования, которые изучают изменение впечатлений и поведения покупателей в ходе проведения рекламной кампании. На стадии окончания рекламной кампании проводится оценка эффективности речевого воздействия рекламы на аудиторию, так называемое пост-тестирование. Но нужно учитывать, что выявить и оценить эффективность именно этих действий не так просто - возможно эффективными были какие-то другие действия.

        Тестирование эффективности рекламных материалов, как правило, проводится перед началом рекламной акции для определения оценки раздражающих и привлекающих элементов в рекламе. При тестировании рекламы узнается влияние аудитории на возможные варианты рекламных сообщений, делается оценка соответствия рекламы и той цели, которая стоит перед ней. Просчитывается понятность и убедительность рекламных материалов. Такого рода работы, позволяют доработать и изменить рекламные материалы, еще до начала самой рекламной кампании.

      Эффективность проведения рекламных акций нуждается в оценке. При этом определяется, достигнут ли определенный уровень ознакомления потребителей с продуктом, охвачена ли целевая аудитория, произошли ли изменения в продажах рекламируемого товара. При оценке эффективности рекламы, изменяются акценты в рекламе с целью увеличить ее результативности и достижения оптимизации затрат на рекламные компании.

     Для объективной информации об эффективности рекламы оцениваются:

- степень "раскрученности" бренда

- пристрастие потребителя к определенной торговой марке

- наличие ассоциаций, связанных с рекламой

 -изменение имиджевых характеристик марки

 -изменение продаж

      Пожалуй главным критерием оценки эффективности рекламы является изменение продаж. Все остальные критерии оценки лишь промежуточные. Узнавание бренда, изменение ассоциаций и другие критерии в конечном итоге должны приводить к увеличению продаж, именно такая реклама и является эффективной.

 

                                               ОАО РЖД

       Для большинства людей компания "Российские железные дороги" (РЖД) ассоциируется с поездом, вокзалом, билетом. Мы, обычные пассажиры, придирчиво оцениваем любые изменения в деятельности перевозчика, подвергаем строгой оценке качество его услуг, стремимся путешествовать, как в Европе - с комфортом, гибким графиком поездок, бронированием билетов через Интернет и прочими современными радостями. Между тем за несколько лет, которые прошли с момента начала реформирования ОАО "РЖД", подобных "приятностей" накопилось немало. Мы привыкаем к электронному билету, поездам с вагонами класса люкс, возможности без пересадок добраться до Парижа, к железнодорожным турам.

            Тем не менее изменение визуального имиджа компании стало неожиданным событием и для участников рынка, и для пассажиров. Зачем естественный государственный монополист проводит ребрендинг? Эта тема, обсуждавшаяся на 11-й ежегодной международной конференции "Маркетинг в России", прошедшей в начале декабря в столице, привлекла огромный интерес экспертов и менеджеров. В рамках специальной сессии руководитель группы ребрендинга ОАО "РЖД" Антон Чичилимов подробно рассказал о причинах и этапах ребрендинга компании.

        Процесс принципиальных содержательных изменений в деятельности компании начался в 2003 году, когда на базе Министерства путей сообщения было создано ОАО "Российские железные дороги". В тот момент смена внешнего облика не могла быть приоритетом - решалась задача создания условий для преобразования отраслевого министерства в эффективную рыночную структуру. Стратегическая программа реформы РЖД предусматривала несколько первоочередных этапов - создание нормативно-правовой базы и внутрикорпоративных условий роста для дальнейшего развития в вертикально интегрированный холдинг.

       "За эти 4 года компания стратегически переосмыслила свою миссию на глобальном транспортном рынке, развиваясь одновременно и как надежная инфраструктурная основа национальной экономики. Как следствие, сегодня реализуются существенные новации в организации деятельности компании, в основе которых - обновленная платформа бренда РЖД. Если сравнить МПС пять лет назад и ОАО "РЖД" сегодня, то у нас значительно изменились позиционирование компании, идеология, категория и география рынка, архитектура бизнеса. Сегодня РЖД реализует заявленные стратегические цели развития: расширение масштабов транспортного бизнеса, повышение глобальной конкурентоспособности на рынке перевозок, рост эффективности и безопасности услуг. Это и есть те самые новые рыночные вызовы, которые потребовали изменений теперь и во внешнем облике компании"